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企业“家文化”建设正负效应

  两种不同声音碰撞

  现在企业界有一个流行的作法,即建设企业的“家文化”。兴起了一股“家文化”建设的热潮。如娃哈哈、比亚迪、郁美净集团、中铁七局等知名企业都在制定或提出建设“家文化”的举措。还有些企业比如联想集团、海底捞、胖东来、均瑶集团等,虽然没有明确提出要建设属于自己企业的“家文化”,但在实际管理工作中自觉或不自觉地在践行“家文化”理念,甚至在有些特殊的场合,喊出了“家文化”的口号。

  何谓“家文化”?似乎用一句话就可以概括:“家文化”是将企业比拟为“大家”,将家庭中的一些有利于企业发展的价值观和行为方式应用于企业的一种文化管理方法。

  那么问题来了,对于企业“家文化”的建设,目前有两种不同的声音在“交战”。赞同的人认为,建设“家文化”并不是要把企业变成我们想象的家,也不是说要把公司治理变成家长式、家庭式治理,员工和企业之间的契约关系仍然是企业中的“谁也离不开谁”的基本依赖关系,企业建设“家文化”只是为了弥补契约关系的不足和适应社会发展的文化环境。这些赞同者甚至振臂高呼:不应该把“家文化”片面地曲解为“家庭文化”“家族企业文化”“家长文化”。而不赞同的人则认为,公司不是家,它也不可能会成为家,一个最普通不过的道理,因为在家里,当子女有缺点、犯错误时,父母最终都能宽容,而企业是做不到的。2004年,联想员工因公司裁员而在网上发表了《公司不是家》的网文,引起热烈讨论,柳传志也对其进行了回应。讨论中,一些观点很有代表性,如“企业的最根本原则是发展,只有发展了,才能为股东、员工和社会负责”,“如果用为局部员工负责的方法去考虑问题,企业就会陷入一片儿女情长之中,根本无法发展”。北京大学民营研究院企业家研究中心主任王育琨认为,家庭成员永远脱离不了关系,而公司只是一个驿站,公司没有利润就不能存在,随时可以解体。还有不少的专家认为,公司是公司,自己是自己,公司与员工永远都是金钱利益的关系。“家文化”正效应

  企业搞“家文化”建设,有这样一些先进文化在里面—

  一是“家文化”与现代企业制度不矛盾。现代企业制度强调基于契约的制度安排,“家文化”强调基于情感的信任关爱,两者并无本质矛盾。与欧美国家不同,中国的“家文化”已经泛化到中国的社会文化中,植入到中国人的精神基因中。因此,在中国建立发源于欧美的现代企业制度,需要考虑“家文化”对制度实施效果的影响。不管是否建设“家文化”,企业都无法忽视其实际影响,更无法强制切割企业与“家文化”的联系。

  二是“家文化”建设可以降低道德风险。由于信息不对称和契约的不完全,契约双方可能出于自身利益最大化的考虑而出现道德风险。对股东来说,道德风险表现为员工出工不出力;对员工来说,道德风险表现为股东利用信息优势和强势地位损害员工自身的利益。契约无法有效解决这一问题,但“家文化”中相互信任、甘愿付出的价值观则可有效降低道德风险出现的可能。如果股东能如对待家人一样对待员工,则会使员工对其有家人般的信赖,从而表现出超越契约要求的奉献精神。如果员工像对待家人一样对待股东,则会使股东更加信任员工,减少因监督行为而消耗的企业资源,降低管理成本。

  三是“家文化”建设可以弥补契约关系的不足。与西方个体主义文化环境不同,在集体主义文化背景下,中国员工对企业温暖和谐氛围的需求更强,“家文化”发挥正向作用的可能性会更大。企业契约主要约定双方的经济利益关系,较少涉及情感关爱。为使自身利益最大化,处于强势地位的股东可能会选择尽可能少地承担对员工的关爱责任,使契约关系过于“冰冷”。冰冷的契约关系无法满足员工情感上的需求,从而会导致员工敬业度降低。“家文化”中成员间真诚付出、相互关爱的价值观会使企业氛围更加温暖和谐。在温暖和谐的氛围中,员工的情感需求能得到更好的满足,满意度和敬业度会更高。

  四是“家文化”建设的价值观效果佳。企业文化在本质上是一种弥补法定契约不完备的心理契约。与法定契约相比,心理契约具有模糊性。因此,心理契约的达成和传播往往需要借助双方都熟悉的某种比拟物。“家文化”将“家”作为比拟物,比拟企业所需的价值观,具有共识广、易理解、易传播的优点。因此从这个角度说,企业建设“家文化”,对企业所需心理契约的达成具有较佳的效果,这是其他比拟物无法代替的。

  “家文化”负效应

  企业以契约为基础,家庭则以血缘为纽带;企业以利润最大化为目标,家庭则以和谐幸福为追求。企业与家在形成机制、使命和目标等诸多方面均不同。

  企业不是家,如在企业建设“家文化”,可能会出现以下问题—

  一是“家文化”建设会危及企业发展。企业契约关系在约定条件下可轻易终止,而家庭却无法轻易与成员解除关系。家庭通过自然繁衍存在和发展,即使缺乏竞争力,也可在社会长存,但企业如果没有竞争力就无法在市场中生存。家庭成员关系的稳定性和无竞争性在企业环境中容易使员工认为企业不会随意放弃自己,认为企业像家一样没有竞争力也能生存,使员工的竞争和危机意识下降,危及企业的生存与发展。

  二是“家文化”建设会导致企业家“家长式管理”。在家庭中,决策通常由家长做出,资源由家长分配,缺少民主决策的机制。企业一旦建设“家文化”,就会把家的这一特征带进到企业中来,就会可能使管理者形成“家长式”领导风格,进而降低企业决策的科学性。如果“家长”不能满足员工的期望,则会使员工满意度下降,敬业度降低,也会影响企业的竞争力。

  三是“家文化”建设与现代企业制度格格不入。家庭是根据婚姻和血缘关系确定成员和分配资源的封闭组织,而企业则是通过优胜劣汰选择成员和分配资源的开放型组织。企业“家文化”建设在企业中可能使管理者在选人用人方面任人唯“亲”,形成裙带关系。更重要的是与建立现代企业制度的要求不符。现代企业制度以“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”为特征,但在家庭中,产权无法清晰,权责无法明确,管理也不可能科学。为了解决国企缺乏竞争意识、决策一言堂和因承担过多社会责任而负担过重的问题,国有企业一直在努力建立现代企业制度。企业建设“家文化”,最终结果与建立现代企业制度的要求不符。

  要不要建设“家文化”?

  笔者综合一些理论和实践的观点认为,在当今企业进入新时代的大背景下,使企业面临着诸多的发展机遇,也给企业家带来了诸多的挑战。新时代的企业到底要不要建设“家文化”?新时代的企业家到底如何管理治理好企业?与建设“家文化”和不建设“家文化”没有太大的直接关系。

  从理论和实践的两方面来看,企业建不建设“家文化”,问题的关键是该如何建设而又为什么建设?如果股东建设“家文化”的目的只是希望员工无条件忠诚、无前提奉献,而不思自己是否同等对待了员工,将“家文化”当作促使员工愚忠甚至压榨员工的工具,那就不能建设,即使建设了最后也会失败;如果建设“家文化”目的是为了塑造更加温暖和谐的企业氛围,促进契约双方间更多的相互关爱和付出,努力将企业经营得更好,那么就应该建设,而且还要把这个“家”建设好。但要明确的是,企业家何时何地都不应把“家文化”理解为“家庭文化”“家族企业的文化”或“家长文化”。建设“家文化”并不是要把企业变成家,也不是要把公司治理变成家庭治理,契约关系仍是企业中的基本关系,建设“家文化”只是为弥补契约关系的不足和适应中国社会的文化环境。

  中国当前正处在工业化和城市化的进程中,社会环境变化较快,社会保障体系仍不完善,企业员工会感受更多的不确定性。在这种背景下,企业建不建设“家文化”可以听听广大员工共同的声音。


  来源: 作者: 雅侃 [关闭窗口]

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