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跨多国天然气管道利益相关方共享价值管理

  中亚管道公司于2016年4月注册成立,是中国石油天然气集团公司(以下简称“中国石油集团”)所属全资子公司。同年7月,中亚管道公司进行业务重组,中哈原油管道、哈国西北原油管道纳入公司统一管理。目前,中亚管道公司下辖9个合资合作公司,建设和运营5条天然气管道、2条原油管道,业务范围覆盖乌、哈、塔、吉、中5个国家,管道总长超过10000千米,现有管输能力天然气570亿立方米/年、原油2600万吨/年,国内保供能力天然气510亿立方米/年、原油2000万吨/年。中亚管道公司以构筑能源丝路、创造和谐共赢为使命,以打造高效能油气能源战略通道,保障安全稳定经济的能源供应为己任,以“建设世界先进水平的国际化管道公司”为战略目标,自成立以来,面对项目任务重、施工周期短、外部环境复杂等多重挑战,适时转变管理理念,引进先进管理方法,创新地探索出一套基于利益相关方参与的共享价值管理体系。

  一、构建利益相关方共享价值管理体系

  中亚天然气管道是资源国、过境国和消费国国家战略利益和经济利益紧密契合的大型战略工程和民生工程,也是参与投资、建设和运营企业的重要商业投资项目。中亚管道公司始终坚持国家战略目标与公司发展目标高度统一,明确“确保中方核心利益,关注合作方合理诉求,合作共赢,共同发展”的指导思想。公司从外部视角切入,以“企业与利益相关方共赢”为管理目标,高度关注利益相关方的诉求,对企业全生命周期的利益相关方进行识别,并剖析每一个利益相关方的诉求和期望,不断寻求利益相关方的价值共识;通过分析每一个利益相关方的优势与条件,寻找最适合方式,建立利益相关方参与合作机制,开展与利益相关方的价值共创;通过企业自身价值实现以及利益相关方价值实现,最终实现利益相关方价值共享。中亚管道公司通过积极引导利益相关方的参与,逐步探索形成了一套利益相关方共享价值管理体系,实现企业与利益相关方的价值共识、价值共创和价值共享。

  二、基于全生命周期的利益相关方识别与分析

  1.全生命周期利益相关方识别

  利益相关方是指在项目前期、管道建设与运营全过程中与中亚管道公司存在相互影响的各类群体。为了与利益相关方建立合作关系,首先要准确识别有哪些利益相关方。中亚管道公司采用历史数据分析、调研访谈、问卷调查、委托课题研究等相结合的方法,收集相关信息,系统梳理利益相关方及其主要诉求。在此基础上,根据不同利益相关方对于管理目标实现的影响程度,划分相应的类别,实施差异化管理。经过系统的梳理和分析,在项目前期、管道建设期和运营期三个阶段,中亚管道公司分别面对不同的利益相关方。

  2.利益相关方诉求及影响分析

  尽管公司面对的利益相关方非常多样化,但是各类利益相关方对管理目标的影响却不尽相同,在每个阶段需要抓住核心的主体和最主要的矛盾。为此,中亚管道公司通过相关课题研究、社区影响评估、居民诉求征集等多种途径和方法,对这些利益相关方的影响程度进行全面评估。经过深入的分析,公司明确了利益相关方的核心诉求及其影响程度。

  三、基于共享价值创造构建利益相关方合作机制

  1.基于利益相关方优势的合作机制分析

  中亚管道公司认识到,为了更好地与利益相关方进行合作,必须了解每一类利益相关方的优势所在,才能发挥各方所长,实现优势互补。为此,中亚管道公司针对每一个利益相关方进行深入分析,挖掘其具备的资源、技术和管理等方面的优势,并分析其合作的意愿,研究设计适当的参与机制。

  2.构建不同类别的利益相关方合作机制,推动企业价值共创

  (1)构建东道国政府和外方股东参与的合作机制,为企业共享价值创造搭建平台与环境

  面对中亚国家关系复杂、矛盾较多且难以协调等特殊环境,中亚管道公司打破以往国际长输跨国管道以“同一项目公司”和“联合体”形式为主的“多边合作”模式,规避中亚国家错综复杂的地缘政治风险,降低并减少多边磋商、协调一致的时间成本和经济成本,采取以“双边合作”为特征的,按管道过境国分别设立合资公司,中亚管道公司在各段管道持股50%,为同一条管道系统、多个项目公司之间建立中方主导、统一掌控协调机制奠定基础。通过采取“分国分段建设和运营”的项目组织和管理模式,突出中方在双边合作中的优势,快速优质推动项目实施,同时利用在各过境国合资公司持有股权的优势,形成中方对管道整体建设和运行在管理上的掌控,在兼顾外方合理诉求的同时,确保中方对国家战略型管道核心利益实现。

  中亚天然气管道项目启动后,中国政府与管道过境国政府分别签署了《政府间协议》,中方股东与外方股东分别签署了《企业间协议》,合资公司建立了《合资公司章程》,这些法律框架内的协议文件,明确了政府、股东、企业的责任、权利和义务,奠定了多方协作和参与的基础。中亚管道公司设立了股东事务部,专门负责协调股东会议、日常联系与沟通等相关事务。在具体管理工作中,公司严格执行《合资公司章程》,尊重和保护外方股东的利益。关系合资公司发展的重大事项,坚决执行规范的决策程序。日常管理中遇到问题,及时与外方股东进行沟通协调,共同指导合资公司建立完善管理体系,并把中方的优秀管理实践向合资公司进行推广。

  (2)构建商业伙伴的合作机制,实现参与各方的利益平衡和价值创造

  在管道建设期,公司充分发挥中国石油综合一体化优势,实现对项目的基本掌控,同时结合国际化运作模式和优质的国际资源,创新项目建设管理模式,有效消除商业伙伴间的利益分歧。公司在项目前期准备、设计、采购、施工阶段,充分利用中石油集团的内部资源,大规模采用工序交叉,协同工作,并行执行等手段,在充分发挥中方主导力量,打破常规工程管理方法的同时,严控各个环节质量,确保各环节之间紧密衔接。公司创新采取“业主+PMC+第三方监理+EPC”国际化项目管理模式(见图),通过“强”业主扩大中方股东介入项目施工管理程度;对PMC实施“柔”性管理,利用德国ILF公司管理严谨规范,强化PMC作为独立第三方在技术与管理方面的权威统一股东之间在技术标准、操作规范方面的分歧;放宽第三方监理管理范围,聘用国际上知名的监理公司Moody公司,将国际化的质量管理贯穿整个工程的管理链条。中亚管道公司通过引入国际化的管理队伍,也引进了国际化标准,对于提升中亚天然气管道项目的建设水平和品牌认知度具有积极意义。通过多方通力合作,项目实现了3个百分百:入场物资设备合格率100%,特殊工种持证上岗率100%,单项工程质量合格率100%。

  进入运营期,为创造一个“目标统一、责任共担、协调有力、合作共赢”的跨多国管道运营环境,中亚管道公司在充分沟通、交流基础上,围绕“中方有效掌控”和“全线输气能力保障”的核心利益,构建“四国多方跨国运行协调机制”,以国内市场动态需求为导向,以购气和输气合同为基础,协调土、乌、哈、中4国,推动中国石油国际事业公司、中国石油北京油气调控中心、阿姆河天然气公司、土国康采恩、中乌天然气管道公司、中哈天然气管道公司等运营相关方共同开展工作。通过定期组建“土—乌—哈—中天然气管道运行协调委员会”形成管道运行日常业务协调沟通协调机制,规范上下游生产运行工作程序,实现统一制定输气计划、统一制定检修计划、统一制定运行方案、统一下达调度指令、统一协调应急处置,达到中亚进口气与国产气产运销平衡,保证项目投产后安全、平稳、高效运行,突破“双边代替多边”跨国运营体系的弊端。

  (3)构建企业中外方员工参与的合作机制,实现员工与企业的共同发展和利益共享

  中亚管道公司高度重视员工的成长与发展,采取一系列先进管理方法和手段,使公司发展与员工个人发展紧密结合。具体措施主要包括:一是不断完善安全管理体系,切实保障员工安全。公司建立起一整套QHSSEE安全管理与应急管理体系,覆盖了员工工作与生活的各个方面,有效保障了员工的健康和安全;二是平等对待中方和外方员工,提供语言、专业等方面的培训机会。公司建立了网络课堂和企业大学,邀请外方员工到中国接受语言和技能培训,同时推荐中方员工到国外进修,并提供多种路径的晋升通道;三是建立科学规范的员工绩效管理体系,完善激励与约束机制。公司2011年从哈萨克斯坦PK石油公司引入了PPAD全员绩效管理工具(Performance Planning, Assessment and Development Program,以下简称“PPAD”)。

  PPAD引入后,与公司平衡计分卡(BSC)及关键绩效指标(KPI)两项组织绩效管理工具形成三者有机结合、相互补充的全员绩效管理系统。近年来,公司向各合资公司推广绩效管理方法和工具,已经基本形成一体化的绩效管理体系,有效提升了员工的工作积极性,也保障了员工获得合理的工作报酬。

  (4)形成与沿线社区的合作机制,实现企业与当地居民和环境的和谐共赢

  中亚天然气管道是一个跨多国合作项目,而文化融合是国际合作成功的重要保障。中亚管道公司高度关注并严格保护沿线社区居民的利益。一方面,中亚地区是多个民族和多种宗教的交汇之地,具有强烈的地方特色。公司通过传统文化传承、员工培训以及文化交流活动等方式,要求所有员工理解和尊重当地风俗、文化和宗教信仰。每逢当地节日或者沿线居民家中婚丧嫁娶等重要日期,公司员工主动参与节日庆祝活动,上门拜访居民并送上小礼物,获得沿线社区的认可与赞赏。

  另一方面,油气长输管道因其点多、线长、面广的典型特征,工程实施过程往往对管道沿线(尤其是生态脆弱区)生态环境造成一定干扰。中亚管道公司高度重视管道建设与运行过程中对环境的扰动,联合施工单位、监理单位以及沿线社区,共同保护生态环境。在项目前期的管道路由选线,以及项目可研、设计阶段,尽量避开自然保护区、生态脆弱区,尽量少占用农耕地,减少征占、压埋地表和植被的范围。施工开始前,按照环评报告书、水土保持方案及其批复要求委托开展环境监理、水土保持监理、水土保持监测工作。施工过程中,控制施工场地占地,尽量避开植被良好区,合理安排施工,减少开挖量和废弃量。施工结束后,做好地貌恢复、植被恢复、弃渣(土)处理,并采取一系列工程措施,包括斜坡防护工程、防洪排导工程、降水蓄渗工程、拦渣工程和固沙工程。通过以上一系列措施,多方联动、互相监督,形成生态环境保护的有效机制。

  四、实施贯穿全过程的利益相关方沟通管理

  1.以国际化管理为手段提升技术和管理水平

  中亚管道公司工程建设和生产经营管理过程中,更加注重引入国际化的标准和管理,来推动中外方达成利益共识。在建设期,中亚管道公司通过引进ILF和MOODY国际知名公司,利用其强大的技术优势和权威性,推动外方接受了欧美设计、施工和质量管理标准,确保了中亚天然气管道项目工程质量;通过技术交流以及引入俄罗斯权威专家,说服乌哈两国专家接受中方技术方案,在管材的选取上接受中方螺旋管选型方案,将管材供货进度控制在中方手里。在运行阶段,中亚管道公司通过邀请世界知名管道完整性管理专家为合资公司员工进行专项培训,推动管道完整性管理在合资公司推广应用;通过组织合资公司外方技术专家来中国访问交流,将中国先进的局部氮气置换维抢修技术在当地推广应用;通过组织合资公司维抢修比武竞赛,使外方主动接受并学习中方先进的割管和焊接技术应用,为缩短维抢修时间奠定基础;开展运行技术和HSE管理标准制定,以体系完整、标准先进的技术标准引领合资公司技术管理水平提升。

  2.以基地为窗口展示企业信息

  为加强与各利益相关方的沟通,中亚管道公司把总部的办公场所、海外的每一个站场、国内的每一个计量站都作为展示企业信息的重要窗口。无论是中亚管道公司总部的办公室还是会议室,墙上都悬挂着中亚天然气管道路线图。公司还专门设置了历史及业绩展示厅和参观室,一方面作为新进员工的培训基地,另一方面向前来考察学习的人员展示。由于霍尔果斯和阿拉山口两个计量站地处祖国边境,公司还结合边境特色开展宣传工作。在阿拉山口边境的博物馆内,就专门有一层展厅来介绍中亚天然气管道的建立历程和重大意义。2017年,公司以霍尔果斯计量站为试点,正式启动了文明窗口创建工作,在已有的宣传栏和展示厅基础上,将采用高科技的影像和视频技术,为参观者呈现立体的信息。

  3.以报刊为载体加强信息披露

  中亚管道公司作为中国石油集团的二级子公司,是集团在中亚地区海外业务的运营主体。尤其在深入推进“一带一路”国家战略背景下,公司受到了集团领导的极大关注。依托集团公司更高的平台和资源优势,中亚管道公司主动向集团汇报项目建设和运营情况。同时,借助中国石油集团的《年度报告》《社会责任报告》《绿色发展报告》《海外运营报告》等作为重要载体,向更广泛的利益相关方披露信息。此外,公司还及时总结提炼项目建设和运营中的重大技术和管理创新成果,通过期刊发表、参与评奖、座谈交流等多种途径,向兄弟企业、行业专家等相关群体进行传播,有些做法和经验已经得到了推广和应用,产生了积极的社会影响。

  实施利益相关方共享价值管理收效

  一、提升企业综合竞争实力

  1.管道安全平稳运行

  2009年底,中亚管道公司仅用28个月就实现了中亚A/B线建成投产,按期完成国家和中国石油集团交给的任务。中亚天然气管道自投产以来,实现了安全平稳运行。截至2017年4月14日,天然气管道安全运行2692天,累计输气超过1700亿立方米,累计安全生产1.9亿人工时,车辆安全行驶2.5亿千米,未发生重大安全事故。

  2.提升综合管理水平

  中亚管道公司探索出多项技术和管理创新,开创了能源国际合作的新模式。通过建设和运行中亚天然气管道项目,公司项目管理更加规范,综合管理水平明显提升。公司在关注建设、运行管理体系建设的同时,统筹推进技术管理、人力资源管理、预算管理和风险管理等八大管理体系建设。项目管理体制机制的进一步完善,保障了项目建设进度、工程质量和平稳运行。这种能力的积累,为公司进一步开拓海外市场、实施重大工程项目积累了丰富的经验,奠定了坚实的基础。

  3.夯实员工队伍素质

  经过中亚天然气管道项目的历练,中亚管道公司培育起一支精干高效、年轻有为、一专多能的国际化管理团队。公司高度重视员工培训与成长,通过提供专业培训、语言培训、技术比武、空中课堂以及建立企业大学等多种形式,帮助员工能力提升和促进团队协作精神。目前员工队伍呈现高学历、年轻化、专业化趋势,中方员工中双语人才达到82名,占中方员工总数的16%。

  二、保障利益相关方的合理诉求与价值期望

  1.切实保障中外股东投资收益

  中亚天然气管道项目在顺利投产之后,已经实现并超过了预期的收益,为双方股东创造了投资收益。2010年—2016年,中亚天然气管道管输收入超过130亿美元。同时,由于项目采取轻资产、小投资的方式,大大提升了股东资本回报水平,在2016年股权转让过程中实现高溢价股权出售。

  2.带动中国上下游企业走出去

  中亚天然气管道项目在采购、分包、投资等多个环节,都带动了国内相关产业的发展。在中亚天然气管道建设期间,中亚管道公司共签署各类中方大型合同641个,总金额132亿美元,占总投资额的58%。中亚管道公司在管道建设中,成功推动超过一半的钢管、管件等主要设备采办来自中国,超过一半的施工总承包工程量由中国工程队伍承担,仅中哈管道ABC线建设期从中国采购的商品和服务总金额就达到45亿美元。其中,管材采购为21.59亿美元,有力地推动了我国高等级钢管的生产与销售,带动了我国钢铁业和制管业的发展,在一定程度上化解了钢铁行业的产能过剩问题。同时,促进了施工建设公司、管道运维公司、通讯公司等相关企业“走出去”,帮助这些企业开拓了中亚地区的市场。

  三、创造我国与东道国经济和社会综合价值

  1.提升东道国经济社会效益

  增进税收和经济效益。截至2016年底,中亚管道公司累计为沿线国家贡献税收超过20亿美元。同时,项目的实施带动了沿线国家相关施工建设、油服、管道运行、各类服务商、供应商等行业企业的业务发展,创造了可观的经济效益。

  带动沿线国家社会就业。中亚管道公司严格执行属地化用工,员工属地化率接近80%,员工队伍呈现高学历、年轻化、专业化趋势。截至2016年底,中亚管道公司累计为沿线国家提供长期就业2300余个,建设高峰期创造临时就业2万余个。

  提升中亚国家队伍素质。中亚管道公司为外方员工和中方员工提供均等的培训机会,累计在中国石油大学培训外方员工(半年以上)累计超过278人次,显著提升了中亚国家管道施工、运行队伍的技术素质和管理能力。

  (文/中国石油中亚管道有限公司)

  (成果创造人:孟繁春 孟向东 金庆国 张少峰 曹伟 张鹏 钟凡 李琳 刘涛 胡宁 关新来 王立军)

  (本文获中国石油企业协会行业部级2017年度全国石油石化行业管理现代化创新优秀成果评审一等奖)


  来源: 作者: [关闭窗口]

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