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来自终端销售市场的调查报告
以中国石油销售公司贵州公司为例

  近年来,国际原油价格大幅走低,对国内成品油市场格局产生了巨大影响。随着国家逐步放开地炼原油进口政策,两大石油公司市场份额不断受到地炼低价资源的冲击,量、效、份额持续下跌。因此,提升企业内生动力,强化内部管理,稳定已有市场份额,降低资源采购成本,优化物流运行实现降本增效已成为各地区必须要面对的新任务。本文以贵州公司为例展开调查,从资源及多途径物流优化方面探讨地区公司如何通过加强内联外合,提升市场竞争力。

  贵州省内仓储布局及资源构成

  一、仓储设施分析

  1.省内油库库容能力分析

  贵州省内共有35座油库,总库容115.5万立方米。其中:中国石油销售公司贵州公司(以下简称公司)资产型油库3座,库容15.4万立方米,占全省库容比13.3%;辖区内主要竞争对手资产型油库11座,库容27.6万立方米,占全省库容23.9%;其他单位21座(含驻地部队及国储油库),库容72.5万立方米,占全省库容的62.8%。

  2.省内油库布局分析

  贵州省行政区域共设9个地州市,其中8个地区均有仓储设施,其中:公司自有油库集中在A、B地区,另外租赁D区国储局550油库,目前在用油库仅分布在A、B、D3个地区(如上图)。主要竞争对手除C地区,其余8个地州均有油库分布。其他单位油库多为不能对外代储的电厂、机务段以及部队油库,其中国储局在A、B、D3个地区库容达到43万立方米。

  综合上述两方面,公司油库少、库容小,且集中在黔中地区,6个地区没有油库设施,批发环节运距较远,无法与当地经营单位平等竞争;零售环节配送运距较远,运费较高,无法进行物流优化。主要竞争对手油库分布较为均衡,配送运费低,其中D、G与H3个地市有2座以上油库,A地区油库8万立方米,是西南管线最大的下载库,对中心市场A地区控制力强。其他单位油库多为不能对外代储的电厂、机务段以及部队油库,整体看公司仓储能力仍然较为薄弱,仅从仓储能力看,竞争处于劣势。

  二、资源供应渠道分析

  贵州省内无两大石油公司直属炼厂和地炼,远离资源地。公司以西北公司各直属炼厂铁路发运资源为主,配置占比约85%。主要竞争对手资源主要来源于东南沿海,输油管线在贵州省内A、D、E、F、H等地共5个下载点。目前,除外采以及J部分地区靠铁路发车外,其余资源均依靠输油管线输送,管输比重达90%以上。贵州省社会经营单位资源渠道主要分为三大类:

  第一类:秦海石化、国储、三力公司以及中国海油通过与延长集团、山东地炼长期合作,经由铁路自陕西和山东地区直接发至以上单位在贵州的油库。

  第二类:其他规模较小的批发单位,经由公路自广西、广东运至贵州境内销售。

  第三类:周边省区的社会单位将山东或其他低价资源铁路发至四川、重庆、湖南怀化的社会单位油库,再由公路直接运至用油地点。

  2015年以来,随着国际油价持续下跌,地炼取得原油进口权和进口原油使用权后,地炼加工成本下降,汽柴油出厂价持续大幅下滑,弥补了运费造成地炼向贵州销售汽柴油的短板,地炼汽柴油径长途运输后其价格仍有较大优势。通过第二类和第三类形式进入贵州境内的资源快速增加,且价格较公司调拨价低1000元/吨以上,对市场形成了强劲冲击。社会经营单位在地炼资源充足、价格优势不断扩大的有利形式下,竞争实力明显增强,市场占有率快速提高。

  由上图可知,主要竞争对手以其完善的库站设施主导省内成品油市场,社会单位以其灵活的销售策略逐步提高市场占有率,市场竞争日趋激烈。

  三、资源到货成本分析

  长期以来,贵州省汽油调拨价长期高于地炼资源贵州到岸价;柴油调拨价低于地炼资源到岸价,存在一定优势。中国石油、中国石化两大石油公司批发直销以柴油为主,汽油市场基本被社会经营单位抢占。2015年随着国际油价下跌、针对地炼的扶植政策落地等有利条件,地炼汽柴油出厂价格下调,相对两大石油公司调拨价汽油价格优势继续扩大,柴油价格由优势转为劣势。市场定价权逐步转向以地炼资源为进货主要渠道的社会经营单位,两大石油公司销售价格由“主导市场”,转向“被动跟进”,批发直销及零售市场份额大幅下降。

  影响公司降费增效因素分析

  一、仓储布局不完善

  一是客户开发维护难度大,与主要竞争对手比较,不具备同等竞争条件,扩销上量难度大。由于公司油库集中分布在A、B、D3个地区,剩余6个地区至今没有油库,客户提油不便,且无库地区还需考虑客户运距远、成本高的现实,公司销售定价必须在与竞争对手同价基础上还需考虑客户的运费补贴,在目前销价已严重低于配置价的情况下,量效矛盾尤其突出,公司批发销售无法正常开展。目前在公司没有油库的E、H、J、F和G等地区,批发表观消费需求56万吨,公司市场份额仅占15%,此部分市场份额基本被主要竞争对手占据。

  二是零售配送运距较远,公路运费长期居高不下,难以进行物流优化。由于公司无库地区较多,目前零售配送均以远距离配送占多数,其中最远运距高达497千米。2015年全年配送运费高达上亿元,其中6个无库地区零售配送量占整体配送的36%,但配送运费占公路运费的55%。

  二、价格因素影响

  一是地炼低价资源冲击较大,受上游开采成本影响,两大石油公司成品油资源已无价格优势。地炼获得进口原油使用权以后,炼油成本大幅降低,汽柴油产量及销量大幅增加,贵州省社会单位从地炼购入的汽柴油资源充足,并凭借地炼汽柴油低价资源对市场形成强烈冲击,以2015年末为例,地炼93号汽油和0号柴油贵州到岸价较公司调拨价每吨分别低1000元和600元以上,除社会单位直接自地炼购入的汽柴油资源外,自广东、广西、湖南等周边省区通过公路运输进入贵州的汽柴油低价资源量也在大幅增加。根据不完全调查统计,外省流入资源为销售而租用的社会库点仅A、E、C3地区2016年一季度新增5处,公司批发直销和零售环节销售压力空前增大,两大集团批零环节柴油销量已持续下滑,社会单位价格优势凸显。

  二是没有低价外采资源支撑,整体销量呈现下滑。2010年以来,省内汽油价格大幅低于公司配置价,公司汽油批发基本处于停售状态,直至2014年四季度,公司利用低成本外采汽油资源与社会单位竞争市场,大力开发社会加油站客户,采取“多销多采、确保毛利”的原则,实现量效齐增。2015年,公司利用外采资源顺价销售,抢占23%的汽油市场份额,占公司全年销售增量的88%,累计开发社会加油站客户148家,汽油批发直销有效弥补了柴油销量下降的压力。

  综上所述,针对以上存在问题,后期公司如何在日趋激烈的市场竞争中取得主动,提升市场竞争力,从内外部整合资源,优化整体业务运行是今后重点研究方向。

  降费增效应对策略

  一、扩大外采资源提高批发市场份额,利用外采低价资源实行量效齐增

  贵州省内汽油批发市场销售对象以社会加油站为主,2015年末省内社会加油站共580座,年汽油销售量约26万吨,月均2万吨以上。省内汽油批发主营单位由两大石油公司和中航油、悦海、华储为主的社会经营单位构成。其中,社会经营单位利用其低价灵活的营销策略抢占大部分汽油批发市场,月均1万吨,市场份额高达55%。主要竞争对手汽油销价偏高,但其利用较为均衡的油库分布在各地区开展汽油批发,月均0.4—0.5万吨,市场份额22%。公司受外采政策限制,月均汽油批发不足0.5万吨,仍抢占23%的市场份额,因此扩大外采资源规模与比例,利用外采加大与社会单位竞争,批发汽油提量仍有较大的空间和潜力。

  汽油销售对象基本为社会加油站,销售价格是影响销量的主要因素,定价策略至关重要。需要采取跟随市场定价的原则,当市场价格低于配置价时,通过外采资源满足批发销售,价格采取不低于外采成本价原则定价。并根据地区市场情况汽油资源及市场情况,实行差异化定价策略。

  A、C地区:汽油销售均由A地区油库辐射,主要竞争单位有中航油、悦海和华储。油库网络条件与主要竞争对手基本一致,市场价格受社会单位冲击较大。公司汽油销价与主要竞争对手比有一定优势,竞争主要来自社会单位,因此需紧盯社会定价,必须保持与中航油和悦海同价水平销售。

  E地区:汽油销售均由A地区油库辐射,批发竞争单位为中航油、悦海和华储及主要竞争对手。汽油定价参照公司A、C地区价格,并比照当地主要竞争对手执行价低100元/吨。

  B地区:竞争单位是主要竞争对手,该地区批发市场受重庆地区低价资源影响较大。采取定价策略:比照主要竞争对手优惠30元/吨,比照重庆地区销售到岸价同价执行。

  D地区:竞争单位是主要竞争对手,另外该地区批发市场受广西地区低价资源影响较大。采取定价策略:比照主要竞争对手优惠30元—50元/吨,适当参考广西流向资源到岸价的影响。

  J地区:竞争单位是主要竞争对手,公司在该地区无油库,需到A或D地区油库提油,提油成本每吨高出主要竞争对手100元以上。其在该地区有一座油库,市场价格取决于主要竞争对手,在市场供过于求时易受湖南市场销售价格的影响。采取定价策略:比照主要竞争对手优惠100元/吨,适当参考从湖南流入资源到岸价制定。

  H地区:主要竞争对手相对垄断的市场,公司无油库,批发未开展。利用云南罗平油库,在确保高于购进成本情况下,开展小额配送业务,争抢H地区汽油批发客户。

  二、加大与主要竞争对手串换互供,提升物流优化效果

  长期以来,公司与主要竞争对手保持每月串换互供1万吨的合作模式,利用其较为均衡的仓储布局优化公司二次配送。但在实施过程中,受公司整体仓储布局不完善影响,无法满足竞争对手在公司油库实物提油的需求,且随着竞争对手西南管线已覆盖B地区,其在省内管输布局更为均衡,与公司串换出库需求已缺乏主动性和积极性,为解决上述矛盾,同时考虑到双方稳定市场供应的需求,后续需要通过公司配置直发到其指定油库,进一步提高串换实物出库量,大幅减少远距离配送。

  三、通过利用周边省区油库,开展跨区配送,降低配送费用

  1.中国石油销售公司云南公司外采

  充分利用云南曲靖油库、罗平油库外采资源对F、H地区进行销售,分别缩短运距98公里和250公里,缩短与竞争对手的运距差,降低客户自公司购油的运输费用,同时二配运费也能有效降低。

  2.湖南怀化方向

  公司G地区虽毗邻湖南,因湖南公司在怀化地区仓储库容较小,仅能维持自身业务运行所需,资源供应缺乏稳定性,2015年至今未能与湖南公司开展合作,现可以考虑通过与湖南中国海油合作,利用其在怀化地区的租赁油库实现G地区物流优化,目前公司G地区零售配送除竞争对手灯塔油库外,大部分仍由D地区550油库供应,平均运距约364千米,若从湖南怀化油库配送运距为197千米,仍能比550油库缩短运距167千米,G地区客户能得到有效维护。

  按照上述应对策略,通过扩大外采资源提高批发直销市场份额;跨区采购缩短配送运距,降低二次物流配送运费,按照公司年度预算测算,通过以上几项运作全年能降费增效4000余万元,可以大大减少地炼资源低价冲击带来的利润下降压力。

  后期提升市场竞争力的思考

  目前国内经济运行处于低增长的新常态,国际油价预计将长期在低位徘徊,随着地炼进口权的逐步放开,国内成品油市场竞争日趋激烈。在以效益为中心的经营目标前提下,如何在目前现状下优化业务运行,增加经济效益,提升市场竞争力,还应从以下几方面进一步优化,增强企业市场竞争力。

  一、向快速应对要效益,建立灵活的经营机制。灵活的经营机制,能使公司生产经营决策以市场为导向,依据市场需求信息组织生产经营活动,使之在市场竞争中具有灵活性、主动性和适应性。从内部看:一是应完善配置结算价机制,成品油批发环节紧跟市场定价,按照完全市场化进行资源配置。二是灵活地区公司外采管理权限,以效益最大化、市场份额最大化为原则统筹平衡配置、外采比例,增强地区公司市场竞争力。

  二、向公司内部经营管理要效益,改善公司内部环境。科学的经营管理是公司经受激烈的市场竞争考验的关键所在,要通过优化内部管理提效、创效,对业务运作而言首先就是整合进销存一体化运行,加强内部各业务处室的衔接与沟通,把握市场,研究采购最佳时间节点降低成本,以客户能接受的最高价组织销售增加收入,使库存维持在合理水平,创造最大的利润空间,形成量、效良好互动。其次要建立符合市场化竞争公司的管理机制,优化内部职责机构管理,完善公司的制度建设,建立严格的奖励与惩罚机制,考核激励一定要精准,实行有效的目标责任制管理。

  三、向物流优化要效益,提升精细化管理水平。首先要从整体层面实现地区公司之间的整体优化,以运费最省为原则,开展跨省区二次物流配送,有效解决目前各自为政,或因资源紧张供应缺乏稳定性的问题。从外部看主要是加强与竞争对手及周边省区公司合作,充分利用合作单位现有资源为我所用,弥补公司经营短板,形成较为和谐共进的竞争氛围,实现量效双赢。

  (作者单位:中国石油销售公司贵州销售分公司)


  来源: 作者: 郭广海 吴燕 孙静 杨帆 [关闭窗口]

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