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管道管理长治久安功夫在落实

  中国石油于1997年引入HSE管理体系至今,在体系建设上开展了一系列国际合作,引入的国际先进HSE管理理念和方式方法,已融入安全生产管理的方方面面,并且在HSE的管理上不断融合提升。然而,在实际执行过程中,却仍然有制度落实不到位,安全事故仍时有发生。究其原因,笔者认为还是在“落实”上功夫不到位。

  一、安全制度,让员工能够听到、看到、感受到才算对安全的重视。在一个组织中,领导是掌舵之人,把握着组织的发展方向,如果领导对安全不重视,就会造成员工在安全上偏移方向。领导承诺的意义体现在:通过各级领导在安全方面的以身作则,能够带动员工积极参与安全文化建设、自觉遵守各项标准,创造遵章守纪和全员参与的良好氛围;在各级领导实践有感领导的过程中,掌握相关安全标准和工具,提高自己驾驭安全管理的能力;通过有效的利用沟通和激励措施,提高团队的凝聚力,从而带动团队各项业务的发展。

  二、没有真正树立属地管理的意识。在管道建设过程中,属地管理的理念和意识还没有真正的树立和执行,现场违章行为还没有得到真正的遏制和消除。从事故调查的结果来看,管理者往往没有按属地管理的要求细化分解到现场机组和有关岗位人员,属地职责挂空挡;部分项目在现场公示了属地人员,但现场吊装作业、打磨作业、高处作业存在着普遍的危险区域不封闭、手持式电动工具绝缘不合格、不系挂安全带等问题。传统的HSE管理靠“警察抓小偷”的方式效果不明显,HSE的管理需要全员参与,职责必须明确,必须落实到全员、尤其是基层员工身上,员工的主动参与是决定HSE管理成败的关键。属地管理是落实安全职责的有效方法,使员工从被动执行转变为主动履行HSE管理职责,是传统岗位责任制的继承与延伸。实施属地管理,可以树立员工“安全是我的责任”的意识,实现从“要我安全”到“我要安全”的转变,真正提高员工对HSE管理的执行力。

  三、直线责任还没有得到真正的贯彻和落实。“安全是安全部门的事”该种理念和安全部门“单打一”的状况仍未得到根本性改变。对于生产安全,机关各职能部门和各级领导与管理人员,都要对业务范围内的HSE工作负责,都要结合本岗位的业务工作负责相应的HSE管理,做到“谁主管谁负责、谁组织谁负责、谁执行谁负责”。应明晰管理责任,理顺管理流程,避免多头管理或管理脱节。

  四、持续改进的力度不够。在安全生产过程中,发生的事故重复出现,事故发生后大家只是头疼医头、脚疼医脚,没有总结经验教训,找出根本原因并加以改进与消除。由戴明发明的持续改进的循环图,可以在安全管理工作中给我们予以指导,是安全管理日趋完善,工作方法更加安全合理,降低生产事故再发生的事故率。

  生产安全应该常抓不懈,长治久安。要想在未来的管道建设中安全工作越来越好,必须不断加强体系建设,严格责任落实;加强对风险的管理,严格对承包商的监管;加强HSE费用投入,强化基层培训和队伍建设,确保HSE管理体系扎扎实实地落到实处。

  (作者单位:中国石油中亚天然气管道公司)


  来源: 作者: 盛朝辉 卢明 [关闭窗口]

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