欢迎光临中国石油企业杂志网络版! 中国石油新闻中心 | 中国石油报
首页| 杂志简介| 言 论| 策 划| 论 坛| 特 稿| 萃 园| 全国理事会| 期刊联谊会| 公 告
  石油企业杂志 > 策划 SCHEME  

石油销售企业现代商业模式构建与实践

  中国石油黑龙江销售公司作为中国石油上中下游产业链的终端窗口单位,承担着黑龙江省工农业生产和城乡人民生活成品油供应保障职责。公司地处中国石油资源腹地,省内1044座加油站形成比较完善的网络体系,市场份额占绝对优势,主导着成品油市场,经过60多年发展积累,已经积聚了较强的综合实力。但是与其他国有大型企业同样存在内部“观念陈旧、体制和机制僵化、人员冗余、创新能力不强、效益不高”等问题。面对剧烈变化的市场环境和竞争格局,黑龙江销售公司客观分析企业面临的机遇和挑战,通过转变发展方式,调整营销策略,优化业务价值链,调整组织结构和改革绩效考核模式,持续深化改革,科学制定建设“国内一流水平成品油零售型地区公司”的战略目标,并以此引领公司改革发展方向,构建具有成品油销售企业特色的现代商业模式。企业实现管理提升、降本增效、可持续发展。综合实力跨入中国石油销售系统前列。

  调整营销策略,实施符合企业实际的商业模式

  2014年以来,黑龙江销售公司根据市场形势的发展变化,坚持科学营销,按照“量效并重、量为基础、效益领先”的方针,科学组织营销工作,大力促进销售量和销售收入的平稳较快增长,保持和促进公司销售业务的平稳较快发展。

  1.加强市场分析研究,适时调整营销策略

  黑龙江销售公司构建常态化市场调研机制,分析研究市场发展趋势和客户需求。每年针对性开展年度市场竞争态势调研、年度客户满意度调研、季度零售市场监测、大客户回访以及加油站一线反馈等市场调研活动。坚持“批发环节保份额,零售市场保效益”的营销思路,把握国内、省内市场的变化规律,适时调整营销策略,深入实施差异化营销。针对局部周边竞争站点,实施点对点促销压制;针对省内纵深市场,与中油农垦公司联手控制市场;针对临省交界市场,搭建营销“防火墙”,筑牢外围防线。省公司成立营销决策领导小组,设立市场分析专门机构,对省内市场变化、客户需求变化、竞争对手销售策略变化等进行专项分析。建立了从省公司到各片区的市场信息收集、分析和研究体系,准确把握市场规律和竞争态势,增强销售计划的前瞻性和有效性。公司根据省内各地市场竞争激烈程度将全省分为几个价格区间,对竞争激烈地区采取差异化价格优惠政策,“一户一策”、“一企一策”地研究具体销售方案,确保了市场竞争力,实现效益最大化,促进公司销售总量的平稳较快增长,确保公司市场份额达到85%以上。

  2.建立集中调运指挥中心,提高资源保障能力

  黑龙江销售公司按照“管理集中化、运营专业化、组织扁平化、流程标准化”的指导思想,建立全省统一的调运指挥中心。成立职责集中、省市联动的组织架构,统一调配成品油资源。坚持按照直属炼油厂为主,外采成品油为辅的思路,整合成品油资源,多管齐下地抓好成品油资源调配,不断提高成品油资源的保障能力。建立和完善多元化的资源保障体系,按照资源调入量不低于实际销售量的增长水平开展工作,确保公司销售所需的资源量。加强与中国石油销售公司、东北销售公司、炼油厂和铁路部门的联系和协调,掌握好各阶段的资源调运节奏,用好用足直属炼油厂资源,确保成品油资源配置计划到位率达到公司预期水平。在完成全年直属炼油厂进货计划、为上游企业疏通生产后路的同时,统筹处理好资源创效与保障供应的关系。

  3.突出加油站纯枪销售,做强零售业务

  黑龙江销售公司在营销工作中,调整优化销售结构,突出抓好加油站纯枪销售,提高成品油零售比例。建立并强化纯枪销售日监控、日督导、周总结、周通报机制,对纯枪总量或单品销量落后于全省平均进度的单位进行督导,并持续进行跟踪、指导,帮助分析市场形势和竞争态势,研究制定营销策略。开展积极灵活的促销策略,省公司对加油站汽柴油同比超销、加油卡客户开发等给予额外奖励,兑现到站,充分体现“多劳多得、多销多得”原则,充分调动员工扩销增效积极性和主动性。

  在竞争激烈的加油站开展点对点让利促销活动,灵活调整促销策略,实行量效分析和评价机制,注重促销活动实效性,避免无效促销。与电信、银行、保险公司合作,开展了“翼支付”、“最红星期五”等联合促销活动,单站平均日销量提高14吨,平均增长21%。

  对低销、低效加油站制定《双低站治理工作指导意见》、《双低站内部经营目标责任制(承包)指导意见》、《双低站委托管理实施指导意见》,通过委托管理、内部承包经营、与中油农垦公司合作经营等多种方式治理双低站。对年销售量3000吨以下加油站全面实施小站经营目标责任制。根据乡下加油站季节性特点及市区内位置偏僻加油站采取昼夜间歇营业,对低销加油站实行一年四季分时段经营,提高加油站运营效率。对销量低的农村网点实行由相邻站并站管理模式,节约人工成本,实现低销站的高效运营。对地处偏远的低销、负效站实行夫妻站经营,在确保销量不丢失的前提下,最大限度降本增效,2015年278座亏损加油站中有145座站实现盈利,93座站实现减亏。

  将零售销售与加油卡销售紧密结合,按照“一卡在手、全国加油”的要求,建立以加油卡销售为主的零售增量长效机制,通过积极努力的工作,记名卡同比增长89%,沉淀资金增长23%,卡销比达到40%,同比提高11个百分点,创历史最好水平。

  多措并举开发加油站。积极与有实力的大企业开展合资合作,按照风险共担、利益共享的原则实现双赢互利。与哈尔滨铁路局合资成立股份公司建设加油站,将政策和资金向城市新区、旅游沿线和物流园区等高效市场倾斜,保证开发项目效益达标,实现一年新增投运加油站15座。

  4.通过油品和非油品互动,大力发展非油品销售业务

  非油品业务是中国石油全力打造的服务客户的新兴业务,目标是把加油站建设成为“人·车·驿站”的综合性服务平台。黑龙江销售公司非油品销售在管理体制、营销方式、精细管理上创新求变,实行“统一采购、统一配送、统一价格、统一结算”的运作模式,以店销为重点,建立完善激励机制,调动员工积极性,实现效益最大化。改变省市公司两级采购模式,建设中央仓,实施统采统配。全省建设哈尔滨、佳木斯两座中央仓,每个中央仓负责8个分公司商品配送,辐射全省16个分公司710座便利店的商品集中采购配送任务。立足店销,强化促销,在营销方式上求变。通过打造精品店,营造便利店商业氛围,以点带面,发挥示范引领作用。在顾客中营造持续、热烈的促销效果,提高中国石油品牌形象。开展油卡非润一体化营销,互促提升。实现成品油、润滑油、燃料油与非油品业务良性互动、优势互补,提高油卡非润一体化营销水平。探索“互联网+”,尝试新的商业运行模式。在做好店面促销的同时,开通全省统一微信电商平台,将热销商品上网销售,将地方特色商品集中线上销售,开拓新的渠道,增加新的利润增长点。开展广告、汽车美容保养、缴费充值等便民服务,满足顾客差异化需求,实现加油站成为综合性服务平台的目标。

  优化业务价值链,努力提升公司运营效率和效益

  黑龙江销售公司按照建设国内一流水平成品油零售型地区公司的要求,从优化业务价值链入手,持续加强基础管理和管理创新,逐步形成既体现中国石油管理理念,又适应经济新常态发展要求的商业模式,使企业的现代化管理水平得到显著提高。

  1.围绕油品库存强化油品价值管理

  作为成品油流通企业,库存管理是重中之重。加强库存管理,首要就是要防范“跑、冒、滴、漏”,防范库存变化带来的损失。确定合理库存,使库存既满足经营需要,又能减少资金的占用,则是库存管理的更高要求。黑龙江销售公司在这两个方面都进行了大胆的探索,取得了可观的经济效益。

  首先统一了计量标准、更新校验计量器具,从采购源头入手,对购、销、存各环节的计量标准进行了统一,解决了原来计量标准不统一而产生的数据多头、对账难的问题,保障了数据源的唯一性。对所有库、站、运输车辆等计量器具进行反复标定,保证数据源的可靠性。

  其次,通过液位仪系统、油库管理系统、加油站管理系统、财务系统的集成,实现数据的共享,提高了数据的及时性,为实时监控库存状态提供重要保障。

  在此基础上,公司以市场为导向,采取以销定进的策略,根据销售节奏和库存动态,推行配货机制,解决了以前层层上报要货所产生的脱销断档、货物积压、运输混乱等一系列问题,使库存既能满足经营需要,又能减少资金占用,真正实现了库存的经济合理,每年节约财务费用上千万元、节约运输费上百万元。

  2.充分发挥预算的引领和激励作用

  全面预算管理是企业成本控制的工具。黑龙江销售公司将预算按照企业的发展目标、战略目标、经营目标层层分解,下达到各个经营单位。以一系列的指标分解、执行、控制、考核为内容建立起一套科学完整指标管理控制系统。以财务管理为中心,以价值形式为定量描述,对于加强内部管控,强化计划执行,降本增效发挥重要作用。黑龙江销售公司根据上级下达的年度指标编制全年预算方案,形成各项预算目标,然后将各项预算目标分解落实到所属分公司。同时对全年预算分解为月度预算、季度预算,每月进行考核,确保不突破预算指标。

  预算编制时将权力下放、着力指标引领。以前,预算编制的特点是权力在上面,责任在下面,费用怎么花,上面定,费用花超了,下面担责任。而且,管控太“死”,指标繁多,每一项支出都得请示,“胡子、头发一把抓”,结果是分公司的积极性调动不起来,“一把抓”变成了“一把撒”,起不到积极作用。现在突出以质量、效益为中心编制预算,仅给分公司设定了利润、费用、销售量等几项关键指标,而且指标的设定与公司的总体战略和各分公司的实际相结合,并对效益提升与下降明确了奖罚措施,鼓励分公司多创效益。在预算中分公司如何对费用进行支配、如何开展经营工作,都给予了充分的自主权。权、责、利实现了对等,分公司的主观能动性得以挖掘展现。目标明确,奖惩分明,预算的引领作用得到加强,公司的战略目标就容易实现。

  同时,黑龙江销售公司把预算指标纳入公司整体绩效考核办法中,取消了预算考核剔除环节。一切预算执行的结果,都按照公司业绩考核办法执行,使效益完成好的分公司真正得到实惠,完成不好的公司切实感受到了压力。预算的激励约束作用得到加强,预算的权威性真正树立起来。

  3.信息技术全面融入企业管理

  黑龙江销售公司通过信息化提高了日常运行流程和经营管理活动能力,促进内外部各种资源的协调利用,实现经营、服务的决策科学化,提高了经营效率和管理效率。通过信息平台,公司可以充分实现内外部的知识共享,提高员工的创新能力,推动企业发展。

  大力推行信息系统单轨运行,用配送一卡通系统衔接油库和加油站系统,可简化付油操作,优化配送效率,加强物流全程管控,实现电子认证,确保油品配送安全。

  开展加油站综合业务管控平台建设。实现加油站经营管理重要环节的自动监控、自动报警和远程监管功能,对加油站网络掉线、加油机脱机、液位仪脱机、账实差异、异常刷卡等日常经营活动中易出现问题环节和风险点进行自动报警,在加油站现场管理方面实现对红线的有效监控。

  开展加油站体积交接管理系统开发。加油站体积交接管理系统是按照《中国石油天然气股份有限公司销售分公司成品油损溢管理规范》、《黑龙江销售公司体积交接管理流程》,结合油库管理系统、二次配送系统、加油站管理系统等业务数据,对加油站运营中的油品运输环节、库存盘点环节进行损溢数据管理并实现各个环节的油品体积均以V20方式进行统计。利用信息技术和企业管理的融合,公司建立了良好的管理规范和管理流程,构建了扎实的管理基础,实现了科学管理,提高了公司的整体管理水平。

  调整组织结构,适应企业发展需要

  黑龙江销售公司根据企业发展规划、内部条件和外部竞争环境的变化,认为需要适时对公司组织结构进行调整和重组,这样既能保证公司前期内部发展与外部经营的成果,又能为公司下一步的战略部署和结构调整奠定基础。

  1.优化组织机构和职能职责

  首先从企业的组织框架和职能分工入手,按照专业化、集约化管理要求,撤销运行将近十年的7个物流配送中心,组建新的仓储分公司,对全省21座油库的人员、财务、资产、库存等实行集中统一管理。按照垂直化、扁平化、信息化的工作目标,组建调运指挥中心,对全省1044座加油站油品配送实施集中统一调度。按照整合资源、集中管理、强化监督的工作思路,成立审计监察中心和质量计量监测中心,切实强化审计监察及油品数质量监管工作,提高公司合规运营能力,有效规避企业经营风险。润滑油经营实行专业化管理,将润滑油分公司赋予省公司处室职能,制定润滑油销售奖励措施,提升润滑油销售规模和市场份额。新闻管理划归党群部门,有利于业务衔接与开展。维稳办与行政事务中心合署办公,结算中心与财务处合并管理,发挥整体合力优势。

  2.推进以零售为核心的地市公司大部制改革

  零售是成品油销售企业创效的利器,是中国石油品牌展示的平台和价值传递的终端。以零售业务为核心的大部制改革,旨在以查找地市级公司目前机构、岗位设置、工作流程方面存在的薄弱环节。将有利于提高零售创效能力作为机构改革的出发点和立足点,对现有岗位职责进一步明晰,提倡一岗多职、一人多岗,形成以油卡非润营销的一体化运作和加油站安全、商品管理、标准化建设等管理运行的一体化,将工作聚焦到服务零售业务、服务零售客户,完善内部运行机制上面。用调整机构设置支撑零售业务,全力打造“升级版”地市公司。

  通过压缩管理层级,对所属16个分公司机关部门进行整合,构建“扁平短精”的一体化营销组织机构。“大部制”改革促进了工作重心转向基层,转向加油站,在提升工作效率,提高发展质量方面发挥着“双赢”作用。分公司部门职责、岗位职责合理划分,理顺关系,协调搭配,达到协调运转的目的。根据工作量及工作强度设置岗位,推行一人多岗,交叉兼岗,工作效率进一步提高。通过机构、岗位的优化整合,基本解决了条块分割过细、力量配备分散、忙闲分布不均等问题,实现了职能和人力资源的合理分配。2014-2015年完成16个分公司改革任务,精简组织机构56个,分流机关人员455人,每年人工成本减少1418万元。

  3.建立健全干部员工管理制度

  根据中央《党政干部选拔任用工作条例》、中国石油天然气集团公司《企业领导人员管理暂行规定》,黑龙江销售公司积极深化干部人事制度改革。严格干部选拔程序、加大干部管理力度,强化干部监督机制,规范干部选拔工作程序,科学制定选拔工作方案,制定了《中层副职干部选拔工作方案》,采取“一推两考”和竞争上岗的程序选拔干部。

  “一推”即民主推荐。所属单位组织召开推荐会,参加会议人员民主推荐后备干部。在民主推荐的基础上,各级领导班子严格把关,将民主推荐与干部的德才条件、一贯表现等情况综合考虑,由领导班子研究确定推荐人选。“两考”即综合考试、组织考察。对民主推荐得票相对集中的推荐人选,公司统一组织进行考试,根据考试和民主推荐情况进行综合分析,统一研究后备干部考察对象。

  实施竞争上岗,变相马为赛马。按照干部竞争上岗程序,公司发布《中层副职竞争上岗启事》,成立竞聘委员会,公布21个中层副职岗位,组织召开中层副职竞争上岗会议。根据推荐情况,公司将得票比较集中的竞聘人员作为推荐人选,提交党委讨论后作为考察对象,再次进行干部考察。加油站经理竞聘实行目标责任摘牌制度,方案稳妥公正,组织规范有序,过程公开透明,打破员工身份界限,能者上、平者让、庸者下,培养出一批优秀的加油站经理人。

  编制《员工管理制度》,明晰工作标准。根据国家法律和上级公司有关规定,黑龙江销售公司编制《员工管理制度》。《员工管理制度》分为十个章节,从招聘、薪酬福利、考勤、奖励惩处、离职等方面进行了明确。每名员工在认真学习后在《员工管理制度》承诺书上签字,熟知制度内容。

  4.改革绩效和薪酬分配制度

  建立以业绩为导向的激励考核机制,按照分类实施、分级考核原则,打破薪酬分配上的平均主义和大锅饭,树立“收入凭贡献靠业绩”的理念,制定《绩效考核实施办法》。将所属各单位薪酬总额与实际工作任务完成情况挂钩,按进度兑现薪酬总额。分公司突出考核油品销量、非油品销售、加油卡、润滑油销售等指标。机关处室围绕主要工作职能进行考核。考核从机关处室到各单位、从库站到员工,建立全员、全过程、全方位的考核体系。

  公司成立绩效考核管理委员会,下设绩效考核办公室,负责绩效考核管理委员会的日常工作。绩效考核办公室根据不同岗位特点,设计岗位与绩效有机结合的薪酬分配体系。绩效考核管理委员会每月全面评价被考核单位及部门完成月度工作情况的指标,根据各单位上月工作落实情况及综合指标完成情况,对各考核单位进行总体评价打分,绩效考核办公室将评价打分情况纳入当月绩效考核中。

  黑龙江销售公司现代商业模式的构建与实施,使销售规模和效益水平明显提高,各项业绩指标全面创下历史新高,达到国内领先水平。

  (文/中国石油黑龙江销售公司)

  (成果主要创造人:刘刚;成果参与创造人:周慧泽 张宏宇 万晓东 许建勋 邹宇光 胡志宏 郑岐军)

  (本文获中国石油企业协会行业部级2016年度全国石油石化行业管理现代化创新优秀成果评审一等奖)


  来源: 作者: [关闭窗口]

最近发布
·印度油企缅甸寻商机
·新型炼企发展三大趋势
·美非常规油气仍运行于增长通道
·地炼重塑我国原油贸易格局
·面向未来:在世界舞台上讲述中国石油合作共赢故事
·立足亚太:依托共赢生态圈向太平洋区域展开视野
·梦圆非洲:在广袤与野性的大地上共谱新诗篇
·“丝银贸易”:从安第斯山脉到亚马逊雨林
·穿越时空:石油企业再续丝绸之路前缘
·湮没千年:古道驼铃以油气形式延续商贸传承
·高度互补:资源国和消费国将合作共赢憧憬投射到丝绸之路
·中国石油石化企业参建“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”纪实
·“单车作业”规范管理模式的运用与实践
·下基层调研要做好“准备功”
·加强基层党风廉政建设的拓展途径
·多为自己算算“账”
·创新:打造优秀炼化企业的管理“王道”
·加强石油企业碳资产管理的若干思考
·大庆油田深化改革成效再立新标杆
·中国原油储备“增粮备仓”仍有空间
在线投稿广告刊例 联系方式留 言
承办:中国石油新闻中心  京ICP经营许可证031009号