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技术本位是关键

  油服行业是技术密集型行业,技术尤其是核心技术是企业赖以生存的基础。当某个关键技术取得突破,必然能带来整个行业结构性和总量变化。回顾历史,20世纪20年代,钻井技术改革催生了一批以贝克(Baker)、休斯(Hughes)、白劳德(Baroid)等为代表的专业钻具和钻井液公司;而同一年代的美国地球物理服务公司(GSI)和法国通用地球物理公司(CGC)则得益于重力勘探技术、折射/反射法地震勘探技术的成熟,而成为物探技术的先驱。种种技术革新推动了油服行业从产生趋向完善。

  20世纪下半叶,世界石油工业又掀起新一轮技术改革:地震技术从二维到三、四维;物探、测井技术从磁带模拟到数字化,后又达到数控化;钻井从打直井到打定向斜井、水平井、大位移水平井、分支井;还有地球信息系统、油藏数值模拟等技术的应用。新的一轮技术革命推动了行业进行内部调整,显现出纵向一体化规模经济发展趋势。

  方兴未艾的美国页岩气革命也为油服技术本位提供了经典案例,其页岩气开发技术的突破导致了2000年到2012年美国页岩气产量爆发式增长,大幅度降低了美国石油进口依存度。展望未来,随着海洋油气技术和页岩气等非常规油气技术不断完善,极有可能带来新一轮油服行业快速发展。

  “凡是具有竞争优势的企业,都具有领先的技术优势。斯伦贝谢Broad Band系列压裂和完井技术使一批北美页岩油井产量大幅提高,Power Drive Orbit旋转导向系统有效提高了水平井段完成质量,SCREEN PULSE钻井液技术有效解决了合成基钻井液回收率低等问题;哈里伯顿的Landmark和ESTMZ软件系统帮助甲方简化一系列业务流程,降低了结构性成本;贝克休斯的Gauge Pro Echo扩孔器则帮助深水作业者节省了时间和费用。这些新技术应用即可以帮助甲方降低建井成本,同时也提高了自己单井作业利润率。”黄森明说,国际大公司虽拥有精密仪器、软件、高端技术,但门槛很高,常常“只服务、不卖出”;国内油服企业无论是组建差异化队伍、扩展高端市场,还是提高市场占有率、产值利润率,都要依靠成熟技术巩固市场、特色技术拓展市场、高端技术引领市场。

  自1927年成立以来,斯伦贝谢通过发展和壮大已有业务、收购和扩张新业务,从一家单一的勘测公司发展成为一体化综合油田服务公司。目前公司业务涵盖测井、钻井、固井、综合钻井、综合地震和油藏管理等多个领域。借助一体化综合服务能力和全球领先的技术优势,公司进行市场渗透与推广,以期达到长期占据市场领先地位目的。从业务来看,斯伦贝谢研发分为基础理论、前沿技术,以及应用性三个层次。哈里伯顿把研究和开发项目分为基础研究、应用基础研究、主要发展研究、改进研究、增值研究和可持续发展研究等六种类型。斯伦贝谢从2010年开始展开“全球服务/支持共享系统”变革,主要是将原分散在各业务板块的服务职能进行整合、统一管理,以实现规模效应,提升这部分管理业绩。同时,各业务板块也从斯伦贝谢快速增长的一体化项目管理中获得额外的市场份额。哈里伯顿则通过一系列创新技术的应用,有效降低了作业风险,降低了作业成本,也增强了其在低油价市场中的竞争力。

  从业务组织架构上看,国际石油巨头业务组织架构多为“千层饼”结构,石油公司、油田服务公司、设备制造公司、管道公司及细分市场形成的专业公司,共同构建了庞大的石油工业体系。每一细分专业市场都是石油体系中独立的“一层”,同层公司既有竞争又有合作,不同层系里的公司极少有资本股权关联,石油公司(包括综合石油公司、独立石油公司和国家石油公司)在这一“千层饼”结构中是投资方、甲方,处于“千层饼”结构顶层。斯伦贝谢、哈利伯顿等服务巨头在第二层,它们是承包商,即“乙方”,与石油公司是雇主与服务关系。它们也可以是“总承包商”、“大乙方”,还有许许多多专业公司、设备提供商为他们服务。“千层饼”结构的石油公司在市场配置资源原则下进退自如,不仅创新能力极强,运行效率也高,保证了整个油气项目顺利展开。美国页岩气革命得以成功,很大程度上仰仗了这种现代石油工业组织架构。

  “目前油公司为降低管理成本、规避勘探开发风险,也希望从井位优选、方案设计到井筒业务等交由一个市场主体完成。同时,没有专业队伍的投资公司在收购区块后,也希望能提供交钥匙工程服务。这一切均促使油服企业加快了从单一业务向综合性服务过渡,全面接管油公司的勘探、开发和生产业务的步伐。”孙家祥称,我们的业务组织仍为“上下游综合性一体化”架构。尽管经过重组上市,企业内部甲、乙方分离等重大改革,但总体上看,“蛋糕型”小社会架构仍然顽强地保留下来。石油公司是投资方,也就是甲方,服务公司为乙方,但同属一个集团,行政上是同僚或上下级;资产和收入最后也汇总到集团大账本里。投资主体单一甚至唯一,是“蛋糕型”业务组织构架重要特征,集团的边界就是市场边界。当油公司投资激增时,服务板块能力跟不上,表现为短缺;反之,则表现为过剩,集团的内部服务板块就是在这种短缺和过剩中进行周期性的震荡。

  计划经济有计划经济的逻辑,市场经济有市场经济的逻辑,当企业被长时间置于两种逻辑之间时,企业内部不同层级,很难用统一的逻辑来思考和评判其行为。

  国内油服行业主要存在两种业务模式:一种是专业化模式,另一种是局部一体化模式。专业化模式是指在某个细分市场如钻井、地球科学、船舶、钻头等精耕细作,追求在小领域的专业化领先。目前国内大部分油服公司采取都是这样的业务模式,中国石油所属油服公司把物探、测井、海洋工程等各子业务单元单列出来,成立独立公司,希望通过专业化优势扩大市场份额。局部一体化是指通过对多个细分市场进行整合,形成自己的品牌,提高竞争力。最具代表性的是中海油服实行的近海油服局部一体化战略,其服务基本涵盖油服行业五大板块,包括物探、钻井、油田技术、船舶等,同时它还提供一体化服务,涵盖井场调查、钻井、固井、泥浆录井、钻井液、电测井、定向井、完井、试油,以及海陆后勤支持等。总体而言,国内油服公司与国际油服公司的一体化差距较大。国际综合一体化服务是建立各业务单元专业化分工基础上,在公司治理和企业运营上,都具有完善的公司治理结构及专业化与一体化相结合的矩阵式组织结构,纵向上业务链条层次分明,横向上市场区域联系紧密,纵横交叉结合,构成矩阵式结构管理网络。而国内油服企业虽然基本按专业设置业务单元,但专业间配合方式传统老套,缺乏通盘战略战术配合。而行业技术发展趋势是高度集成,例如随钻测井、随钻录井等随钻技术的发展,就是集成化的代表。专业化管理强调专业“分离”,但不是专业“隔离”。如果专业间隔离,缺乏技术沟通、数据共享,技术集成研发就不可能实现,协同效应也发挥不出来。

  吕建中认为:“目前国内一体化优势还停留在集团公司层面,没有转化成为市场优势,也没有让甲乙方真正感受到实惠,有时反而成为双方眼中的束缚和障碍。协同作战不只是战术问题,更是战略布局,需要从制度设计上解决一体化优势落地的问题。”

  利益诉求不同,考核方式有异,如何以效益为中心,甲乙方共下一盘棋,将中国石油企业上中下游一体化优势充分、有效地发挥,从而更好地构建抗击低油价、实现稳健发展的命运共同体,将是考验集团公司所属各企业能否生成“御寒”抗体的关键。

  组织架构好不好、服务水平高不高、协同效应强不强,这些深层次的问题都可以通过技术创新减弱。

  孙家祥认为,油服市场进入成熟期,起部架子就有活干、拉支队伍就能创效的时代一去不复返。谁能给业主带来更多储量发现、产量增加谁就能赢得市场,谁能给业主带来更好的价值创造谁就能占领市场。依靠传统的市场公关方式只能赢得一时市场,以区域队伍排名定工作量,以高精尖装备的拥有定工作量,以技术水平高低定工作量将成为新常态。

  技术水平决定着油服企业的命运。企业技术创新不仅引起生产模式的改变,还创造出许多在原理、功能、效果上发生质的飞跃的服务方式、劳动手段、装备软件和工艺流程。技术创新战略是企业在技术创新领域内带有全局性的重大谋划,具有长期性、层次性、风险性、依从性等特点。技术领先战略可以在市场中占领制高点和主动权,获得超额利润和市场份额。

  未来油气工程将围绕八大领域展开,要想在市场上具有技术独占权,对竞争对手形成技术壁垒,就必须在这些方面具有优势。

  一是油公司加大了对物探技术研发力度和关注度,影响世界物探技术发展方向,包括地震采集、地球物理成像、油藏及永久监控、无线地震采集装备等技术;二是“两深”和“两新”勘探领域和勘探方向不断发展变化,对物探提出更高技术和装备要求,带动物探作业进一步向这些领域延伸;三是勘探思路由局部分析向整体研究转变,突出“大数据”管理和应用能力,综合利用钻井、地震、测井、地质等各种资料,开展自上而下多层系、立体、连片研究;四是传统油服作业市场竞争激烈,盈利空间不断收窄,多家物探公司转变发展思路,更加关注高技术含量、高收益的高端市场,如深海、浅水过渡带、OBC和极地等其他复杂作业区域;五是继续以资本运作加速发展,通过油藏与数据处理、装备和海上业务领域的并购,不断完善业务链,提升整体实力;六是油服企业更加注重与油公司的技术战略合作,不断推出符合油公司需求的新技术,如GeoStreamerGS、拖缆电磁、Seismovie、IsoMetrix等重要的技术;七是处理、解释和油藏一体化整合发展趋势更加明显,致力于提交一揽子技术服务;八是石油装备呈现无线化、节点化趋势,通过减小仪器重量、节约野外成本,以满足油公司在不大幅增加勘探投资情况下,开展宽方位、宽频、高密度、大道数、高覆盖次数勘探的需求。


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