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“EVA考核”价值至上

  EVA考核办法与传统的业绩评价系统相比,具有明显的优越性和导向性。

  经济增加值(EVA)是20世纪80年代美国斯腾斯特(Stern Steward)管理咨询公司提出的一种新的价值评估体系。自2007年开始,国资委开始对中央企业试行EVA考核;从2010年开始,EVA成为中央企业负责人经营业绩考核指标体系中权重最大的指标。国资委大力推进经济增加值考核,并对经济增加值的公式进行了简化,要求央企从以规模、收益为导向的发展模式向以价值创造为导向的发展思路转化,引导企业做强主业,合理控制风险,不断提升股东回报率和投资效益,确保国有资产的保值增值。

  采用EVA指标考核的导向性和优越性

  EVA考核实施几年来,从中央的124家企业发展到地方国有企业,从传统的以利润为主转化为价值至上,取得了不斐的成绩。

  1.突出企业的资本属性,引导企业增强价值创造能力,提升资本回报水平。经济增加值取决于税后净营业利润、资本占用和加权平均资本成本率3个变量。突出了企业的资本属性,对企业的资本回报水平提出了具体要求。

  2.突出提高发展质量,引导企业做强主业、控制投资风险、优化产业结构。通过引导中央企业更加注重资本使用效率,调整优化结构,做强主业,提高发展质量。

  3.突出可持续发展,引导企业更加重视自主创新和战略投资。在计算经济增加值时允许将税后研发费用加回净利润中,引导企业重视自主创新;为鼓励资源性战略投资,允许将勘探开发费部分加回净利润(最高为50%);通过调整资本占用和经营净利润,关注企业长期价值的创造。

  4.体现成本效益原则,增强了经济增加值计算的可操作性。国资委出台的经济增加值计算办法,简单易行,符合成本效益原则,增强了经济增加值计算的可操作性。同时,有利于把会计结果转化为经济成果。

  5.有利于决策和优化资源配置。通过EVA考核机制,树立以价值管理为核心的管理观念,在投资回报高于投资成本的情况下加大投资,将不具有投资价值的项目分离出去;同时,也使资源配置得到优化。

  两大石油公司EVA计算案例

  按照国资委的部署,石油企业率先试行EVA考核,取得了一些经验,也发现了一些问题。

  1.中国石油

  2007—2012年中国石油EVA率在6.02%—17.62%,均超过了国资委规定的石油化工企业平均值(5.7%);其中,2007年高达17.62%,超过优秀值(14.6%);2008年达11.65%,超过良好值(11.5%);总体上看,中国石油的EVA率还是较好。2009年由于收入比2008年下降了4.84%,而资本成本又增加了17.93%,导致EVA下降了26.6%。2012年收入虽然比2011年增长了9.56%,但营业成本增加了14.7%,其中,在建工程增加了8.3%,资本成本增加了15.53%,收入增长幅度远不及资本成本增长速度,导致EVA快速下降。

  2.中国石化

  2007—2011年中国石化EVA率在3.19%—10.66%,除2008年外,均超过了国资委规定的石油化工企业平均值(5.7%);其中,2007年,2010年均超过10.63%,接近良好值;总体上看,中国石化的EVA率还是较好。2009年收入虽然比2008年下降了7.37%,但成本下降了21.93%,研发费增加了14.75%,EVA比2008年增加了2.4倍。2008年收入虽然比2007年增长了20.53%,但营业成本增加了30.98%,其中,在建工程增加了27.78%,,收入增长幅度远不及资本成本增长速度,导致EVA快速下降至3.19%。

  完善EVA考核的途径与对策

  当前,实施EVA考核的过程中仍然存在一些问题,比如,EVA计算公式有待进一步改进;与EVA考核相配套的激励机制有待进一步完善;推行EVA考核的社会环境还有待逐步改善;EVA考核指标的计算还比较复杂,在计算过程中需要调整许多计算因素,增加了操作难度;EVA是一个绝对额指标体系,这就决定了EVA只能在投资规模相同的行业中进行比较;国有企业自身的局限性等。EVA考核亟待完善。

  1.探索完善EVA增量与薪酬激励挂钩的机制

  石油企业在推行EVA管理体系时,应该建立一套与EVA考核相配套的薪酬激励制度,使管理层和员工更好地理解自身行为的影响。在EVA奖励的确定上,要考虑三个因素:一是股东愿意与公司高管及全体雇员分享多少利润;二是公司业绩能取得多快增长;三是EVA的当期值及未来预期值的增长态势。因此,可以从调整薪酬结构着手,将石油企业创造的超出投资者期望报酬率的EVA值计提一定比例作为奖金池,分批分期对各类人员进行奖励;或折算为一定的股权,使高管人员的收益与企业的发展、股东的利益共同绑定。

  2.探索完善EVA管理体系的全面实施

  石油企业在推行EVA管理体系的过程中,一是要推进EVA指标的运用广度,将EVA理念导入企业战略规划、投资决策、计划预算等诸多领域,将价值增值的要求逐步纳入企业的内部管理流程;二是要提升EVA指标的运用深度,建立石油企业EVA分析和改善报告跟踪制度和机制,培养各级管理者在EVA思维下的分析能力和管理能力;三是要进一步深化EVA价值管理理念,培育价值管理文化,使价值创造成为石油企业的共同语言和共同行为。

  3.加强成本管理,实现EVA正增长

  一是严控采购成本,进一步完善采购流程。在完善企业的采购流程中,要加强物资计划审报管理,从源头上控制成本;同时,要求长期合作的供应商尽量减少中间环节,节约运费,降低采购成本。二是加强企业库存管理,按照库存改进指导原则,严保库存物资数量和库存结构的合理性,提高仓储物资周转率。三是进一步加强企业生产成本管理的信息化建设,建立企业物资数据信息库。

  4.将EVA与现有管理手段有机结合

  依托全面预算管理体系,将EVA的目标确定、执行情况及考核纳入全面预算管理;同时,将EVA的考核与负责人的绩效考核相衔接,提高EVA执行的力度;将EVA指标纳入预算目标指标体系和绩效考评体系,对预算编制表格进行再完善,实现EVA指标的试算平衡功能,在预算管理报告中加入EVA分析内容,包括EVA的完成情况、各业务单元的创造价值能力、主要驱动因素的影响、EVA提升空间等。

  5.优化投资决策,降低资本成本率

  提升EVA的重要途径是降低资本成本率。降低资本成本,不是追求单次融资成本最低,而是平衡风险后长期资本占用的平均成本最优。对于影响EVA结果的,需要慎重投资;但对于战略投资或政策性投资的项目,则应更多考虑其长远性,保持长期竞争优势是EVA价值创造的一大重要途径。因此,管理者要有长远眼光,抓住重点,打造核心竞争优势。要打造核心竞争优势,必须要加大技术创新,充分利用研发费在EVA考核中的正增长作用。通过加大科研投入,破解技术难题,形成关键技术系列,进而提高油气田采收率和投入产出效果。

  (作者单位:中国石油西南油气田公司天然气经济研究所)


  来源: 作者: 钟毅 [关闭窗口]

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