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顶层设计财务风险防控机制

  规模扩张企业如何顺利达成规模经济目标,是一个充满挑战的实践课题。

  2011年11月25日,中国石油天然气集团公司以“区域化、专业化、一体化”为目标,把全国油气运输管道运营划分为5个区域,对辖内油气管道运行业务与天然气销售管理体制进行调整与重组。继而,A公司在我国长输管道快速建设和发展、管道业务持续重组整合的关键时期顺势成立,全面肩负起保障国内某区域能源管道运行安全和油气平稳供应的使命。A公司从零开始,在短短1年时间内快速扩张,机构规模达到10个管理部门、11个生产经营单位,拥有员工2000多名,承担管道运行里程4300km,预计到2013年底公司将发展为管道运行总里程超8000km的大型管道运输企业。

  规模扩张是企业的本能冲动,且其规模经济明显。但是,在业务规模快速扩张的同时,规模经济是否能达到预期质量与效益目标,关键在于企业对国家经济发展战略、企业资源状况、企业组织形式及所处地域环境等影响因素的把握与掌控水平,存在较多的风险与挑战。如何使企业快速扩张后规模经济目标的顺利实现,是企业决策层首当其冲应当解决的问题,也是企业管理层必须认真研究的课题。

  规模扩张企业的财务风险

  A公司作为集团公司实施全国管道扩张战略的重要组成部分,面临着4个方面的财务风险。

  一是跨7个省份经营,生存在复杂多变的宏观环境中,环境中的经济、法律、市场、社会文化和资源等因素存在企业之外,但都会对公司财务管理产生重大影响而带来风险。

  二是公司管道建设与运行属于高危行业,安全压力过重,造成企业管理层对财务风险的客观性认识不足,重视程度不够,缺乏财务风险意识。

  三是公司财务人员来自全国各地,各自掌握着石油工业上中下游不同的会计准则,对新公司财务处理应采用的会计政策存在较大的认知差异。

  四是公司处于筹建期间,财务基础管理体系尚未建立,在资金管理及使用、利益分配等方面存在权责不明、管理不力的现象,造成资金使用效率低下,存在流失漏洞,资金的安全性、完整性无法得到全面保证。

  A公司认为:规范化管理是公司从混沌无序的高风险状态,通过对集团公司已掌握知识的高效复制,并低成本地掌握验证,实现成功经营实践的必要条件。即公司在追求实现企业利益最大化目标的同时,复制并有效实施一系列确保目标实现的自律机制和过程控制,实现企业规范化管理,这是A公司管理层履行受托责任的具体体现。

  财务风险防控机制的快捷实施

  A公司在新建之初就创造性地构建了一套完整有效的财务风险防控机制。在一年之内,统一规范了10个财务管理单元的业务基础管理,取得了较为明显的效果,为保障规模扩张企业实现规模经济进行了有益的尝试。其解决方案如下。

  1.顶层化构建—站在战略高度全方位系统思考,完整描绘管理格局

  A公司按照“集约、规范、务实、高效”原则,一是确定了全公司财务管理制度与业务流程一级授权原则,企业内所有财务规范性制度制订、修订权限统一在公司机关层级;二是以企业发展战略为目标,盯住目标开展业务职责分析,在全公司范围内统一财务部门管理职能和专业管理岗位职责;三是在厘清财务管理职责基础上,从企业规模、管理需求和账务处理等角度思考,开展管理领域梳理,清理出从实收资本开始,到税务登记、成本核算管理、收入核算管理、资金管理和资产管理等13大类业务领域,确保业务领域的完整。通过以上3个方面的统一配合,在公司财务管理最高层级采用“顶层设计”方法,自高端开始进行整体构想,形成了较为完整的覆盖全公司的财务管理业务框架,系统地指导财务风险防控的全面实施。

  2.标准化设计—立足标准化财务风险管理成果,系统构建科学体系

  由于企业财务管理具有大量可借鉴和使用的成熟管理体系和方法,特别是集团公司发布财务业务流程规范后,更为企业快速构建业务操作体系提供了有力的支撑。对于全新的管道企业,财务基础管理建设是一张展开的崭新蓝图,需要在顶层设计好的业务框架内,按照集团公司发布的流程规范,更为具体地描述业务操作的必要管理环节,形成业务流程图,其后开展业务风险识别与评估,选定必要的控制措施,明确业务操作实施频率和证据,就构成了标准的业务操作指南,用来规范现场操作人员的日常风险管控行为。

  特别对于相似业务,更可在充分考虑执行及监督效率的前提下,抓住风险本质,忽略细节差异,统一关键管控环节,用共性描述形成标准化流程,按照“层级不同,流程通用”的方法,增强业务流程的适用性和覆盖面,以提升流程设计的科学性和可操作性。

  3.模块化应用—科学复制标准流程和管控措施,简捷造就一脉传承

  A公司在新建之初,就着力管理体系的建立,按照“顶层化构建”和“标准化设计”形成了可以覆盖公司财务管理全业务的完整风险防控蓝本。在快速扩张期间,公司在管道建设沿线的几个省份同时成立多个下属业务单元,财务风险管控面临较大挑战。公司迅速组织各单元按照各自业务属性,在蓝本范围内开展业务流程识别,梳理出涉及领域,落实管理职责。各业务人员按照职责划分,通过学习业务流程图和风险控制文档,逐步掌握风险管控的操作规范和要领,迅速地整体提升业务风险管理能力。目前,初步达到在不同业务单元,同一业务执行同一流程、依照同一准则、操作同一指令、得出同一结果的效果。

  4.规范化考核—循序完善检查标准与考核规范,着力建设闭环机制

  A公司从3个方面规范了风险管控体系执行的检查考核工作。一是对所属业务单元从过程与结果两个管理领域,就如何开展财务风险管控确定20项具体指标,使日常检查有较强的可操作性。二是建立从业务单元自查、公司自我测试、专业部门专项检查到集团公司内控测试的多层级检查机制,对风险防控体系执行情况进行对标检查,逐步促进“制度不执行是绝对不允许的”理念融入企业文化。三是建立科学的评估考核机制。依靠集团公司风险评估规范,客观评价例外事项影响水平,重点探索评估结果与奖惩考核挂钩的合理方式,发挥考核激励的正向作用。

  实施效果

  A公司按照集团公司的总体要求,有针对性地开展了财务风险管理体系建设。公司领导高度重视,克服了业务领域不断变化、运营模式的不确定性、多元文化的磨合以及业务与管理的双重压力等困难,从财务风险管控的组织体系建设入手,在适应内外部的发展变化中,不断健全和完善设计与执行体系,初步形成了层级有序、分工合理、职责明确、报告关系清晰的组织结构和相互制衡、有利于执行的责任主体权限分配,为财务风险有效控制提供了保证。

  公司紧密围绕财务风险管控体系建设目标,共清理出储运设施建设成本核算、原油成品油运输成本核算、天然气销售成本核算、资金和资产核算等13大类公司涉及的财务管理专业领域,构成了完整的管理分布地图。通过多方努力,各新建业务单元的整体财务管理水平在短时间内提升到公司风险容忍度范围之内,极大地缩短了新建单位由于规范不到位而普遍存在的管理空档期,规避了在此期间可能发生的重大财务风险,为公司规模扩张与实现规模经济夯实了管理基础。

  (作者单位:中国石油西南管道分公司)


  来源: 作者: 缪勇 程劲松 [关闭窗口]

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