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“五力”模型合力国际竞争

  从竞争的视角研究产业组织间的关系,最具代表性的是迈克尔·波特的“五力”竞争模型,即在成熟的市场环境中,一个企业面临五种竞争力量,同业态竞争力、替代竞争力、潜在竞争力、与顾客讨价还价的竞争力、与供应商侃价的竞争力。

  “五力”模型为研究石油企业的合作竞争类型及模式提供了方向,为石油企业竞合力量的构建及其合作竞争策略的选择奠定了基础。但石油企业的特殊性和环境的动态复杂性,赋予了石油企业合作竞争模式新的内涵。

  基于此,本论文构建的石油企业“五力”竞争合作模型基于这样的宏观环境考虑:石油企业作为不可再生的稀缺资源,国家对石油资源的掌控,国际石油能源争夺与合作的不断扩大与深化;石油资源分布的严重不均衡性,资源需求的不断增长和动态变化;新型石油公司的兴起;石油替代能源和新型能源的开发;石油产业链的形成以及石油企业管理体制的不断变革,石油工程技术服务公司与石油公司的分离等。石油企业合作竞争模型如图所示。可以看出,石油企业合作竞争的五种力量分别为:石油企业内部的同行合作竞争;石油企业与石油资源掌控方(政府或国家)的合作竞争;石油企业(供方)与石油需求方(企业或顾客)的合作竞争;石油企业与石油替代能源及新型能源企业的合作竞争;现行石油企业与潜在和新发展石油企业的合作竞争。下面我们分别对这五种合作竞争力量及其策略选择进行分析。

  石油企业同行合作竞争

  1.大型石油经营企业产业链与产业链之间的合作竞争

  石油经营企业产业链之间合作竞争的策略依据不同的情形作出不同的选择。以中国三大石油公司为样本,笔者认为在面对国内市场时,应以竞争性策略为主,通过企业的技术、管理、人才、服务等优质资源和核心能力获取市场和盈利;在面向国际市场时,应以联手合作策略为主,做大共享成果,实现“团购”,共同获利。

  2.石油企业产业链内部节点企业之间的合作竞争

  对于中国石油这样的大型石油企业,产业链内部节点企业更像是一个项目团队,项目团队绩效的取得更多的是团队之间的合作,而不是竞争,合作为主的策略选择是上策。因为良好的合作有利于迅速传递石油产业链信息,竞争中的对抗成本降低,有利于石油产业链联盟企业的形成和合作博弈的均衡与稳定,整体效益得到提升。

  3.石油公司与工程技术服务公司的合作竞争

  在市场经济条件下,石油公司与工程技术服务公司是两个对等的经济主体,既合作又竞争的平行双策略选择更为适应。项目合同签订后,双方以此为指向和依据,按照合同规定内容,相互配合共同完成合同规定任务。然而油气工程项目具有技术复杂、涉及专业多、野外和跨区域作业、受环境影响大、不确定因素多的特点,合同难以面面俱到,只有通过建立合作信任的伙伴模式来解决合同的不完备性问题,这就需要更多的合作策略安排。

  4.石油工程技术服务企业之间的合作竞争

  石油工程技术服务公司的专业化和服务性特点,确定了他们之间的合作竞争策略选择主要是以竞争策略为主,通过市场竞争获得客户。石油工程技术服务公司普遍采用的竞争手段是:重视战略研究与管理,确定切实可行的战略目标与发展战略;建立合适的组织结构和核心业务结构,并适时进行优化调整;重视技术创新、开发与推广应用,加大科技投入比例;强调资源优化配置,控制成本,提高设备利用率;注重经济、环境和社会的协调发展,重视QHSE工作以及自身的形象建设。

  石油企业与石油资源掌控方的合作竞争

  在我国,政府拥有组建石油公司、发放石油资源开采、经营、进出口许可证,制定经营政策,控制油价的权力,并对石油企业进行了严格的政府管制。笔者认为石油企业与政府的关系是一种合作竞争的关系,现实的策略性选择是合作博弈。

  石油企业要与政府进行长期友好的合作,将国家的石油能源发展战略纳入到企业的发展战略中,严格遵守政府制定的规章制度,建立良好的社会形象。在对国际石油市场的合作与竞争中,石油企业必须紧紧依靠本国政府的力量,只有积极配合政府,才能在对海外石油资源的争夺中获取胜利。

  石油企业与石油产品需求方的合作竞争

  从市场营销的角度,客户是企业得以生存与发展的基础,合作的基础是双方所需,达成双方合作是基于竞争而形成。按迈克尔·波特所言,竞争优势归根结底出自于一个企业能够为其客户创造的价值,而合作则为双方建立长期的信任关系,降低交易成本,实现双赢奠定基础。因此,石油企业应采取更多的合作策略满足石油产品需求方对油品供货时间、地点、质量、数量、规格品种、服务、价格、支付手段等方面的要求,提升顾客满足度和忠诚度,通过顾客相互间的传递效应,巩固老顾客,吸引新顾客,达到牢固占领现有市场和不断扩大新市场的目的。

  石油企业与石油替代能源、新型能源企业的合作竞争

  石油资源的不可再生、石油峰值论学说的出现,使世界各国政府和企业都将发展石油替代能源、新型能源作为重要的能源战略,大型新能源企业呼之欲出。

  波特的“五力”模型认为:五种竞争力量中,最具威胁的是替代竞争力,基于这样的现实,要求石油企业在与替代能源、新型能源企业合作竞争中采取双管齐下的策略。

  在竞争策略上,一方面要求石油企业在石油勘探开发技术、管理、设备上不断创新,寻找新储量,增加产量和提高采收率,降低成本,不断提升核心竞争力,作好应对石油资源递减的现实准备,经营好现在的化石能源企业。另一方面,在面对替代能源和新能源企业的挑战和竞争时,提前作好接替石油枯竭的准备,利用现有的基础和条件,石油企业自身进行新型能源如生物质能源、太阳能、电池能的研究与开发,作好技术储备,并在时机成熟时投放市场。

  在合作策略上,石油企业随时关注全球替代能源、新型能源企业的发展方向和状况,通过对能源市场的环境扫描,系统研究各种新型能源与石油替代能源企业的产生条件、合作基础,随时作好企业能源产品的转型和换代,与具有广泛市场前景的高技术新型能源企业进行长期合作,结成合作伙伴。在合作方式上,石油企业可以通过购买、投资、入股、技术合作、人员培训等多种形式。

  石油企业与潜在、新发展石油企业的合作竞争

  潜在进入者与新发展石油企业是指那些拥有某一石油技术专长或管理技能的企业进入石油行业,成为新的投资者和新发展的石油专业化公司的企业。新进入者的产生主要是受石油行业良好的市场环境和高收益、高利润吸引。由于我国对石油经营企业实行了国家管制,国内的潜在进入者主要从事石油工程技术服务领域,从目前情况看,对三大石油公司所属的石油工程技术服务公司难以形成大的竞争威胁,潜在竞争对手主要来源于国外公司。

  要抑制潜在进入者与新发展石油企业的相对竞争优势,主要通过竞争策略实现:一是通过技术创新、管理创新、组织内部变革提升石油企业的核心竞争力;二是强化价值链管理,进行流程再造,消除薄弱环节和短板业务,提升企业整体能力和投资风险能力;三是通过企业文化建设,实施品牌策略,树立良好的企业形象,提升软实力;四是重视服务质量,强调服务意识,提高顾客满意度,扩大市场份额。

  (作者单位:中国石化江苏油田)


  来源: 作者: 周达祥 [关闭窗口]

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