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应对跨国管道国际化管理挑战

  中哈管道是中国第一条跨国原油管道,是中哈两国政府共同关注的重要项目,也是“丝绸之路”经济带的重要组成部分。截至目前,已累计向国内输送原油6000多万吨,为保证国家能源供应安全做出了应有的贡献。本文立足中哈原油管道的管理实际,深入剖析了构建国际化管理体制的必要性,并从工程建设、运行管理、安全环保、合同采办管理和人力资源五个方面对跨国原油管道的国际化管理体制和运行机制进行了有益探索,为中哈原油管道进一步实施国际化提供了基本的理论支撑和方向选择。

  项目公司国际化管理困境

  1.缺乏国际运作经验

  中哈管道的组织结构、管理和制度等配套措施尚未完全到位,其国际化缺乏战略规划,对于与其他油气管道巨头之间如何竞争还缺乏整体规划和清晰思路,导致在跨国经营中无法形成一致对外的合力。

  2.受项目所在国监管条例的掣肘

  哈萨克斯坦“萨姆鲁克—卡泽纳”国家福利基金股份公司是哈国国有企业的监管部门。为了支持哈国本国企业,出台了采办条例,要求归其监管的公司提高采办中的哈国比重,这严重影响招标、采办的公平合理性,损害了项目公司和中方股东的整体利益。

  3.应急反应程序和制度不完善

  中哈原油管道阿塔苏—阿拉山口段全长965.2公里,管道在投入运行6年多以来,发生事故9次,事故率1.58。因突发事件等原因发生的管道停输,最终会导致管道维抢修成本的加大,公司经济效益受到巨大损失。

  4.国际化、综合性人才缺乏

  由于中哈管道成立的时间较短,而且项目公司的人员流动性也比较大,尚未建立起一支拥有丰富国际经验、知悉国际市场规则尤其是国际石油市场规则的国际化人才队伍,致使企业在国际化发展过程中处于相对劣势的地位。

  5.文化融合难度大

  项目公司所在地为哈萨克斯坦。对不同文化背景的员工管理不力,会导致企业严重的内耗,决策不当,效率降低,从而对企业的日常基本运作产生影响。从表面上看,跨国企业是不同国家的技术、资本、管理的结合,但就内涵而言,则是不同文化的碰撞与融合。国外许多企业并购重组的案例说明,由于企业文化和价值观的互不认同,导致重组后的企业效率低下,甚至走向失败。对企业而言,注入新观念比注入资金更重要。

  构建国际化管理体制和运行机制的主要举措

  1.建设先进高效的工程建设组织模式

  第一,要持续采用“业主+PMC+监理+EPC”国际先进的通用项目管理模式,通过公开招标选择具有国际先进管理水平的国际管道咨询公司和第三方监理参与项目管理,严把设计审查关键环节,优化项目管理模式,确保施工安全和质量。

  第二,要结合“长线设备提前采办”、“两步法招标”等已有的成功经验,充分利用本地供应商和服务商,加快工程进度,不断完善施工管理制度。

  第三,要充分引进中国石油系统内部先进的管道设计和施工力量,发挥一体化优势,加快工程设计和建设速度。

  2.建设安全可靠的管道运行管理机制

  (1)在日常管理制度建设方面,要强化以驻站代表为核心的管道运行管理制度建设,利用规章制度规范并提升运行维护商的服务质量,同时积极准备,力争在“十二五”期间取得哈国管道运行许可,实现管道运行安全平稳可靠。

  (2)在协调机制方面,要逐步建立并完善四个协调。第一,管道安全运行协调:在国家、地方、企业不同层面间建立行之有效、多边共管、职责明晰、信息畅通的跨国管道安全运营协调体系。第二,油源组织协调:做好与哈国能矿部、海关及供油商之间信息沟通,确保来油均衡足量,最大限度利用现有管道输送能力。第三,跨国协调:积极推动建立两国原油配额协调沟通机制,完善两国海关、计量工作跨国协调机制。第四,维抢修协调:进一步优化维抢修协调机制,提高应急反应速度。引进国际标准,积极推广在线维抢修技术设备,定期开展应急演练,以演带练,提升维抢中心应急反应能力。

  3.建设“三位一体”的管道安全保障体系

  (1)以QSHE四体系为平台

  建立外部审核机制,定期对QSHE四体系进行外部审核,保证体系运行的有效性和符合性,对不符合的部分和内容由项目公司HSE部组织进行整改,确保公司管理体系能更加持续、有效运行。

  (2)以管道完整性管理PIM为核心

  完整性管理的实施能有效识别管道运营中面临的风险因素,以便及时制定相应的风险控制对策,将管道运营的风险水平控制在合理的、可接受的范围内。通过科学的设计、监测、检测、检查等方式和各种技术的应用,获取与专业管理相结合的管道完整性信息,以可靠性为中心,对可能造成管道失效的危险因素进行完整性评价,指导维修。

  (3)以“红、黄、绿”牌作业承包商安全管理制度为辅助

  为加强公司对承包商施工作业队伍的管理力度,需进一步明确施工作业队伍的责任和义务,切实提高工程质量,强化安全生产,实现本质安全,公司应推行和完善“红、黄、绿”牌承包商管理制度,在执行过程中要设定奖惩制度,现场考核评分,从根本上保障施工安全。这一制度的实施对作业承包商的安全监管从粗放式管理向标准化、制度化过渡,能有效提高对承包商的安全监管能力。

  4.建设独立规范的采办与合同管理体系

  第一,要坚持独立自主的招标政策。确定执行项目公司独立自主的采办制度;坚决抵制哈国福利基金股份公司出台的排他限制性条款,有效保护企业利益和其他国家企业的进入。

  第二,不断完善招标制度,确保招标过程公平、公正、公开、合理。实施招标为主、询价为辅、单一渠道为补充的采办制度,这能有效节约公司采办成本。加大投标人工作经验在评标打分中的比重,吸引有业绩、有实力的承包商参与竞标。

  第三,强化合同管理,规范合同执行。对于合同的合法性、真实性、严密性和可行性进行审查、监督和控制,及时发现隐患,降低合同索赔风险;组建索赔小组,对合同索赔、反索赔进行管理;加强对合同的风险管理,最终达到项目公司利益最大化的目的。

  5.建设与当地化兼容的国际化人力资源管理体系

  第一,完善业绩考评制度。实行全方位的考核与评价制度,对员工的工作结果和工作过程进行多维度、系统化的评价;考核结果与报酬待遇紧密挂钩,进一步激发员工持续的敬业和创新精神。

  第二,建立双向沟通机制。建立企业内部上、下级之间的双向沟通机制,做到及时考评,及时反馈;推行“年初工作目标协商,年中工作回顾,年底工作总结”的沟通模式。

  第三,充分结合员工个人发展与企业发展,进一步提升培训制度。根据岗位需求,制定有针对性的个人能力培养计划,做到个人发展与企业发展相结合。

  第四,结合国际化公司经验,建立科学性、导向性、差异化的薪酬福利制度。在公司人力资源管理国际化不断推进的基础上,大力推进属地化进程,“十二五”期间员工本土化率实现90%。在经济全球化的今天,中哈管道的国际化经营尚处于发展的初级阶段,要形成像西方发达企业那样成熟的国际化经营管理还有很长的一段路要走。

  (作者单位:中国石油哈萨克斯坦中哈管道有限责任公司)


  来源: 作者: 李志强 [关闭窗口]

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