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油田化学企业车间“一体五化”管理法

  长庆井下油田助剂有限责任公司是西安长庆化工集团有限公司全资子公司,是长庆油田唯一一家现代化酸化压裂助剂生产企业,生产产品90多种,年产值12亿元,拥有9项技术专利,超低浓度瓜尔胶压裂液等26套压裂液体系性能领先国内。公司第二车间负责生产42种酸化压裂化学助剂,具有“大规模、多品种、技术要求高、组织难度大”的生产组织特点,清一色女工的人员构成特点,14台主反应釜与物料自动提升、作业叉车、自动灌装生产线等多设备协同作业特点,近年来,车间38名“娘子军”队伍,积极探索、创新管理,“一体五化”管理法成为化工集团车间有代表性的三基工作方法。

  “一体五化”管理法产生的背景

  油田高端化学助剂“制造中心”是化工集团“三个中心、一个辅助”发展定位的核心内容之一,井下助剂公司作为化工集团生产企业的龙头老大,肩负着打造示范性“制造中心”的重任,二车间的管理探索对其他车间具有借鉴意义。

  结合示范点建设要求,二车间总结以往经验,结合化工集团建点直供后产品需求扩大、工作量成倍上升、配方多、工序多、安全质量等管理体系多且需有效整合的现状,强化管理诊断,整合管理方法,一体化管理平台下的“五化”管理法成形优化,车间管理水平迈上了新台阶。

  “一体五化”管理法的内涵

  “一体”是将以示范点建设十个方面的要求作为管理体系对待,开展“学习领会、联系实际、对应落实、标准建立、体系融合、表单简化、目视管理、规范操作、团队建设”九个方面的工作,重点将示范点建设要求与日常工作逐一对应、归类,细化、丰富每一方面的工作内容,融合安全、质量等职能管理要求形成工作标准,落实到岗位、班组、车间三个层面及岗位责任制、作业流程等管理节点上,促进管理要素在管理节点上有机集聚与结合,形成了班组、车间两个层面的管理表格,将车间、班组、岗位工作串接起来,形成车间一体化管理体系。“五化”具体做法为:

  1.车间管理标准化

  以车间职能管理制度、产品工艺流程、标准作业程序及岗位责任制为主要标准化形式,对照示范点及班组建设要求,以“事事有标准、件件有规范”为原则,完善车间操作与管理标准,实现标准全覆盖。

  2.现场管理目视化

  一是作业环境目视化,改善车间功能布局、作业秩序、清洁卫生等视觉影响因素,提升车间整体视觉效果。二是风险提示目视化,挖掘风险并在员工视觉范围内显现化、警示化,促进员工规范操作。三是车间标识目视化,将车间功能区域、作业路线、设备阀门等标识清楚,运用标识符号配合车间作业与管理工作。四是操作规程可视化,运用流程挂图等方式将工艺流程、标准作业程序等内容可视化、形象化,起到即时教育、培训、提醒、规范作用。

  3.员工操作规范化

  车间是以操作为主的生产单元,实际操作能力是员工的基本工作素质,训练员工熟悉操作规程,推行标准化操作,保证作业质量及人身、设备安全。

  4.车间资料简约化

  按照公司、车间、班组、岗位四个层级,分析、归类现有表单记录,简化种类、合并项目,规范填写内容,使资料各有侧重、互相支持,成为总结指导、促进工作的工具。

  5.团队建设成长化

  车间是员工成长的平台,通过评选星级员工、优秀五型班组、岗位晋级、技术比武、班组长选拔、团队文化理念提炼等评先创优机制,体现员工职业价值,满足员工成长需求。

  具体做法

  (一)以管理表格为载体,搭建车间一体化管理体系

  1. 将“基层组织、基础管理、基本素质”在车间如何落实作为研究课题,组织骨干人员讨论车间工作,梳理工作思路,明确一体化管理工作方向,实现车间管理提升。

  2.以基层建设示范点及“五型”班组建设要求为框架,形成“化工集团车间队站示范性建设要求与工作对应表”、“五+三型优秀班组建设要求与工作对应表”两个管理表格,按测评表内容部署、开展、验收、评价、统率车间各项工作,实现“一体化”管理。

  3.强化将车间实际工作与工作要求相结合的能力,培养上下对标、内容归类、工作对应能力,实现车间所承载的安全、质量、成本、效率、团队建设等管理责任与目标。

  (二)细化、实化工作内容,发挥“五化”管理支撑作用

  1.车间管理标准化是车间一体化管理体系的重要支撑,结合化工集团对基层单位规章制度梳理、修订要求,制定完善《工艺流程》、《作业指导书》、《质量管理细则》等10余项车间制度文件,制度化管理效果显现。

  2.开展车间职能管理、现场布局、标识管理等九个方面管理与操作业务建标对标工作,“做标准事、干标准活、上标准岗”的“标准”理念不断强化。

  3.建立车间管理人员、班组长骨干管理人员能力素质责任建设模型,为车间标准化管理奠定组织基础。

  4.实施“五+三”型标准化班组管理,在“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”的基础上将“业绩、质量、规范”三方面建设要求纳入班组建设内容,营造“帮比”、“赶超”的氛围和主旋律。

  5.以“6S”管理为核心,合理规划车间功能区域,明确作业路线,营造干净整洁、协调舒适的总体视觉效果。

  6.广泛开展“查找身边的安全隐患”活动,提高了风险管理视觉化、本质化管控水平,塑造了“关爱”文化。

  7.规范车间标识,在车间进出口标识危险区域摆放位置区域挂牌标识,标识管理成为车间管理的有力工具。

  8.将标准化作业程序、操作规程、业务流程等工作制度用简单明了、直观形象的图片、流程等操作视图呈现出来,使员工在第一时间看到规范的操作提示,促进制度有效落实。

  9.由技术比武的优胜者进行操作示范,技术员从安全、规范、省力等角度进行分析,找出标准动作,在实践中进行验证,强化员工标准化操作习惯。

  10.对资料名称、封皮、格式、内容等方面进行标准化处理,形成了以公司制度为基础,以岗位责任制、工艺流程、作业程序为主要形式的资料体系。

  11.创建《“五型”班组创建园地》,在晨会上分享安全经验,总结强化车间理念,在光荣榜上张贴好人好事、星级员工、优秀“五型”班组事迹,各班组轮流主持,每月一更换,充分发挥示范引领作用,“标准、效率、帮比、关爱、成长、示范”逐步成为二车间共同的价值取向。

  取得的成效

  西安长庆化工集团有限公司井下助剂公司二车间通过实施“一体五化”管理法,以示范点建设为契机,不断丰富管理内涵,全面提升车间自主管理能力,员工在工作中成长、在成长中工作,人均日产量由2011年的1.6吨提高到2013年的3.95吨,连续三年无质量、安全事故,车间士气高昂、精神面貌一新,成为油田化学企业车间管理的一扇示范窗口。

  近年来,井下助剂公司二车间先后获得中华全国总工会“工人先锋号”、集团公司基层建设“千队示范工程”示范单位、油田公司“爱岗敬业、奋发有为”青年文明号、女工建工立业标兵岗等19项荣誉,不断打造车间管理“升级版”,为化工集团提升车间管理水平积极探索、总结经验,为油田“攀峰工程”贡献力量。

  (作者吕亚利 唐树全  蔺海军  苏蓉  朱好华 单位:长庆化工集团有限公司)


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