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不是管理企业,是管理改变

  编者按 过去的创新,是用新的方式呈现产品的概念;现在的创新,是抽离公司的角度,看见产业正在发生的改变与趋势。过去的领导人,在管理企业;而现在的领导人,在管理“改变”。国际知名创新顾问公司IDEO资深顾问、IDEO日本分公司负责人、丹麦哥本哈根互动设计学院(CIID)顾问部门领导人林克(Brian Rink)认为,“重点不是产品,是和顾客的每个接触点。不只是当他购买产品的那一刻,而是在顾客的整个旅程上”。本刊现辑录他的部分观点,与读者共享。

  ◎有些领导人开始意识到,“改变”是他们的工作。他们不是在管理企业,他们是在管理改变,以及管理随着改变而来的风险。当你能拥抱这个概念,你的工作在改变,你的公司在改变,你的市场在改变,你就会寻求符合这些改变的发展。有时,甚至在市场还没有改变之前,你先改变。你改变了看事情的角度,不把重点放在追上一个市场,而是自己创造一个新的市场。

  ◎找出创新的目的。不论是采取什么做法,你必须先了解,你的创新要达到什么目的。要做到这点,应该从公司的策略目标开始。当你有清楚的策略目标,你的创新方式就会比较清晰。当市场改变,客户会有比较大的自由投向竞争者,这时公司可能才突然理解到,他们的企业本质其实是和顾客的关系,服务的提供更甚于产品的提供,能源产业就是这样。重点不是产品,是和顾客的每个接触点。不只是当他购买产品的那一刻,而是在顾客的整个旅程上:从知道你的产品开始,一直到产品用完后的资源回收。你如何在这整个链上提供价值。因此,赢家会是和顾客建立关系的人,而不是卖东西给顾客的人。

  创新不是一种输入或产出,而是一种行为。领导人必须要先展现出对于顾客的想法和行为很感兴趣。他们要到现场,要愿意接受批评,鼓励失败。最重要的是领导人的行为。他们希望别人的行为如何,自己就要先展现出那种行为。

  ◎奖励行为,而不是奖励产出。中阶主管应该创造创新的环境:为员工设定目标,激励他们,然后奖励最好的行为。你应该奖励的是行为,而不是产出;你应该奖励那些建设性地分享自己知识的人;你应该奖励那些团队合作,乐于和其他人一起工作的人。作为中阶主管,你必须想,如何支持团队,如何做服务的提供者。你必须从品质控制者,变为品质促动者(enabler)。(辑录/连乐尧)


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