从管理者的角度讲没有监督就没有防范，没有监督就没有控制，审计是构成企业的自我保护体系的一个壁垒。企业的经营管理能否达到预期的目标，能否满足形势发展的需要等，这需要财务管理从预算开始仔细斟酌。但是，无论一个企业的财务管理能力有多强、经验有多丰富，都不可能将财务管理体系设置得十全十美。这就需要审计能够提前介入，对其进行全面的评价和监督，只有审计管理担负起企业管理中堵漏纠弊的重任，企业的经济发展才能在财务、审计这两个轮子共同驱动下，不偏离可持续发展的健康大道。

全面预算前置财务管理

　　企业管理的一个重要内容是企业的预算管理，通过企业预算的编制、执行、检查和调整，对于节约企业现金流量，提高企业投入与产出比的效果，优化企业资产结构及效益有十分重要的作用。全面预算管理自从上个世纪20年代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后，作为一种标准作业程序在很多大企业一直沿用至今，对现代工商企业的成熟与发展起到了重大的推动作用。按照WTO国际规则和国际惯例：“先有预算，后有支出，支出符合预算”也成为各国财政预算编制管理通行的规则，和依法理财的要求。

　　作为一种先进的管理方法，全面预算管理也日益受到我国一些大企业的重视，如近年来中国石油化工集团、中国海洋石油总公司积极推行全面预算管理机制，从上到下实现了控制费用支出，降低工作成本，提高资金使用效益，提升工作效率的目的。

　　通过分析这两大公司在实际中操作全面预算按理的案例来看，就预算而言并不深奥，它只是企业经营计划以及预期经济活动的一种数量表现，是以货币或现金流量的形式，对企业有限的资源进行合理安排，对各项经济活动进行有效控制。如果将其提升到管理层面，全面预算管理更加重视的是企业在管理中的“舒畅”，它采取的“自上而下的目标分解、自下而上的预算编制、上下结合完成预算”编制的方式，将各利益相关者囊括进这个工作中，包括投资者、各级经营者、发展规划部门以及财务、审计人员。全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。

　　在此，全面预算管理的核心在于“全面”两字上，它具有全员、全额、全程的特点。全面预算管理的目的是控制，是以一种数字化的责、权控制形式，将整体利益目标下的资源进行分配与责任定位。它是以财务管理为核心的全面管理，是企业管理的整体“作战方案”，也是激励与约束的核心。因此，全面预算管理便成了企业投资者和经营者在当前不断升温的竞争形势下的必然选择。

　　选择全面预算管理，企业经营者便选择了对明确了的企业规划的全面控制，即控制要从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算），并进而延伸到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。

　　在此过程中，基于审计部门具有独特的监督功能，最为需要的是审计部门的全程跟踪。只有通过预算执行审计监督，才能有助于支持财务预算管理体制的顺利进行，从源头上促进目标的实现。

审计介入预算管理

　　凡事预则立，不预则废。作为一种先进的管理机制，同一般的财务预算有所不同，全面预算管理是以经济效益为中心，层层分解生产经营目标的一个过程，即全员、全方位、全过程、全要素开展预算管理工作，每个部门、每个单位、每个人都下达了相应的指标，层层分解责任指标，充分体现“权、责、利”，做到横向到边、纵向到底，形成事事有标准、人人有责任的管理网络。

　　这样企业规模越大，企业内部组织分工就越细，从企业组织结构来看，其企业层次增多，管理幅度加大，信息越来越分散到不同的部门，各部门各作业环节相互协调的时间增加，难度加大。如果各环节决策信息不能充分被正确理解和贯彻，就会加大某一个环节，或多个环节对决策方案的执行不确定性，企业承受的风险就会增加，组织内部成本控制目标也会出现“泡沫”。因此，企业在执行全面预算管理过程中要借助于审计，对执行预算管理的流程和结构进行分析评估，对偏离企业组织目标，造成成本高于预算管理目标的环节进行查找原因，及时发现问题，从而优化企业作业链的配置，提高执行能力。

　　从另一个方面来说，审计提早介入全面预算管理，在宏观方面可用经济的角度来分析评价企业管理和经营项目等运作的经济价值和社会价值以及对社会和国民经济的贡献；在微观方面可以评价企业的财务制度和财务控制是否健全和合理，是否有效的运用财务规定来达到财务管理的目标，并且能够预测和指导未来的工作。审计提早进入预算管理，也可以发挥自身的主动性，提升审计的前瞻性和增强规范性、注意协调性。实践证明，把审计工作融于全面预算管理的各个方面，全面履行职责，发挥监督职能，堵漏纠弊就有效益，就能提升整个经济的运行质量，促进企业的财务管理及制度建设更趋于规范和完善。

预算审计紧扣四个节点

　　石油企业实行全面预算管理，其采油厂多是采取“以分权为主、适当集权”的预算编制模式，先自下而上，后自上而下的方式来编制预算。以目标成本为编制起点，结合业务预算，从基层岗位、班组到分队站，到业务主管部门，最后由预算管理委员会平衡审定后，下达预算指标。把年度预算与采油厂的发展短期及中长期战略目标相结合起来，制定年度预算实施方案和计划大表，突出核心业务和效益最大化的重点预算，实现企业可持续发展的要求。

　　在落实业务预算执行过程中，采油厂往往把预算管理与内控制度紧密结合起来，全面实施业务预算和零基预算编制方式，根据年度预算指标每月度与业务主管部门兑接工作量，平衡全年度的工作业务，做到“量出而入，量力而行”。通过全员业务预算的实施，基本做的“三个转变”和“两个延伸”实现了“一个目标”。即：使财务工作从核算型向管理型转变，使生产运行管理从生产型向效益型转变，使预算管理全过程向全员性转变；将财务管理的对象从原来的财务部门延伸到整个企业的业务部门，财务管理的主体从原来的财务人员延伸到整个生产管理人员；实现以效益为导向的预算管理目标。

　　根据采油厂实施预算管理的特点，审计部门实行预算审计主要应以企业确定的中心目标抓住其四个控制节点：

　　预算计划系统。预算审计要切入经营活动策划阶段。这时的参与，一是向管理者提供咨询，以防止其在编制全面预算管理方案时政策、规定、方法程序等存在不符合法律、法规的内容；二是为今后的评价、建议作好基础准备。

　　业绩评估及考核系统。把预算管理审计作为绩效考评的基础，使之发挥评价与激励作用。在资源调配、风险控制、降耗节能、降低成本、提高收入策略方面，评价其作用。

　　关键职责系统。定期检查被审计单位的预算执行情况，经营目标的实现情况，对工程建设项目进行跟踪，对被审计单位的内控制度进行定期的测评，处理好集权与分权的关系，避免目标不相容或目标置换，处理好灵活性和权威性的关系。避免因循守旧，处理好预算目标高与低的关系。

　　业绩跟踪系统。建立预算管理审计的分析指标，确定预算审计评估体系。跟踪收集经营管理活动的有关信息资料，及时发现是否存在偏离经营目标的情况，是否存在或潜伏内外环境的变化引起的风险，各种内控制度是否得到遵循等等。

作者单位：中国石油审计服务中心