“发展就是硬道理”这句名言也充满着马克思主义的辩证法。发展需要变化，只有变化才能发展；发展就是一个“硬”字，硬在有变革，有张力；硬在有力量，有实力。

　　企业和人的发展一样，就是成熟，就是长大。如果想要把自己“身体”的一切器官都做到具有实用、耐用的境地，那就必须要想着法子变出花样，想出新的理念，创出新的思路，干出新的业绩。洛克菲勒财团通过持续购并，于1882年创立的美国历史上第一个托拉斯—标准石油托拉斯，在1911年被联邦最高法院依据谢尔曼反托拉斯法强制解散，分解成35家彼此独立的石油公司。其中，新泽西标准石油公司（1972年更名为埃克森石油公司）继承了标准石油托拉斯46%的资产，是洛克菲勒家族的“长子”；1931年纽约标准石油公司与真空石油公司合并，1966年更名美孚石油公司，也是洛克菲勒财团的“传人”。在标准石油公司解散87年以后，1998年埃克森与美孚又合并为埃克森美孚公司，重新坐上美国乃至世界大型石油公司的第一把交椅。如果墨守成规的活着，如果亦步亦趋的行着，那么就不会有今天的埃克森美孚公司。由此可见，做企业不创新，不前进，不长大，只有“死路一条”。

　　在市场经济条件下，企业的重组整合都是企业对业务和资产进行优化重组，提升盈利能力和竞争能力，以适应市场环境变化的正当而理智的行为；分与合的途径则有投资控股、收购兼并、分拆联营、出售转让等多种渠道。在20世纪70年代，发展中产油国掀起石油国有化浪潮，导致国际原油价格高涨，跨国石油公司获取石油资源难度大大增加。在这种大环境下，许多石油化工巨头，纷纷进行重组和整合，优化资产，规模发展，集约经营。世界著名化工巨头、当年排名世界工业500强第15位的杜邦公司就是一个佷典型的例证。对我国石油石化企业来说，1980年以前，大家都在石油化工部或石油部这个大家庭内；1980年以后，在改革开放的大潮中，为了实现规模经济，一度分为陆上石油、海洋石油和石油化工三大行业总公司；1998年以来，为了参与国际合作和竞争，通过联合重组，打破行业分割，又形成三家一体化的大型集团公司，一批石油企业和石化企业又重新积聚到了一起。

　　螺旋式的前进是世界上所有事物发展的普遍规律。企业在重组改革中时分时合、分分合合，绝不是形式上的简单重复，而是在结构调整和制度创新中优化升级、开拓前进。斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等世界著名的油田服务公司，是这方面极具代表性的企业。为了适应跨国石油公司精干和突出核心业务及降低成本的策略，更好地为跨国石油公司提供合作和服务，他们几乎每三、四年就要进行一次重组整合，以调整优化业务、资产和组织结构。1990年代初，斯伦贝谢的主营业务有地球物理勘探、钻井、钻机技术服务、油井测试、固井压裂、数据处理六大系统，公司实行按六大系统纵向管理与六大区域横向管理相结合的矩阵式管理。到1997年，其业务扩展到为石油公司提供勘探、生产和完井作业等服务，为其他行业提供测试和产品计量服务，为油田提供通信和信息传输服务三大领域，公司实行油田服务、测试与计量、奥麦内斯三大事业部分类经营的事业部制。2001年，斯伦贝谢通过一系列收购兼并与出售转让，将业务重组整合为油藏评价与开发、油气信息解决方案和信息技术服务三大部分，由油田服务和斯伦贝谢神码公司两个事业部进行经营管理。2004年，斯伦贝谢出售了神码公司以及半导体、资源管理服务等公司，把业务收缩集中到油田服务部门，到2006年建立起油藏评价、油藏开发、油藏管理三大小组（事业部）为主，油田服务区域管理为辅的全球化组织管理结构。业务、资产和组织结构的持续重组优化，使斯伦贝谢能够紧紧围绕石油公司的发展变化，深化与石油公司的战略联盟关系，在激烈竞争的国际石油服务市场中独占鳌头。

　　当今世界，经济在发展，社会在进步，科学技术日新月异，企业必须不断变革才能生存和发展。变是绝对的，不变是相对的，这就是分与合的辩证法。中国石油石化企业正站在一个新的发展起点上，只有解放思想，开拓创新，持续推进重组改革，才能在科学发展的道路上阔步前进，实现新的历史性跨越。

　　“天下大势，分久必合，合久必分”，是对国家政治形势变化规律的一种基本认识和判断。而对一个企业而言，作为重组改制的一种方式，企业内部和企业之间的分分合合，也是企业发展进步的有效手段和基本规律。