随着经济全球化的发展，无论是国有企业还是民营企业都试图通过改进管理来完善自己的机制,降低成本,提高综合竞争力。20世纪90年代初期，在哈默和钱皮的倡导下，美国兴起了一种企业流程再造的管理变革浪潮，对企业的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等绩效标准上取得显著的改善。当这一在海外倍受热捧的理论来到中国，国内企业相继争当“第一个吃螃蟹的人”后，不到30％的成功率却着实让中国的企业大为尴尬。

　　2006年3月，中国石油辽阳石油化纤公司由公司总经理带队，企业管理专业骨干与外聘咨询公司专家一起，组建了一支管理流程再造的专业队伍。经过九个月的流程改造，取得了显著成效，以往的流程不清给客户带来的困扰得到了解决，工作效率显著提高，把领导从事务性的工作中解放出来。此次流程再造，我们总结出了一套成功法则。

流程再造讲条件

　　管理流程再造理论的先进性毋庸置疑，但如此高的失败率是因为在中国的水土不服吗？诚然，管理流程再造是一种优秀的改进管理手段，但我们更需要清醒的认识到管理流程再造不是“神仙草”，不能包治百病，不是所有企业都可以通过管理流程再造来提高自己的管理水平。实施流程再造的企业，要具备三个必要条件：

　　需要领导者对企业有着深刻的了解和娴熟的指挥能力。流程再造被称为“一把手”工程,可见企业的领导者对能否成功的实施再造有着至关重要的作用。领导者作为流程再造的发起人，一定要明确再造的目的和预期的结果，领导者的强烈愿望与控制企业的能力是实施流程再造的先决条件。

　　需要企业有着相对稳定的内部环境。很多企业在经过多年的发展后会遇到一个瓶颈期，企业虽然稳定却无法突破，领导者要有很大的决心去打破沉闷的现状以求企业的再次飞跃，这是实施流程再造的真正原因。而有些企业对流程再造有一个认识误区，认为企业只有在大厦将倾、无法维持时才进行流程再造，以求“起死回生”。羽翼未丰何谈凤凰涅，所以企业只有在内部环境稳定但发展受阻的大环境下进行的流程再造才有意义，对企业发展才有实质性的帮助。

　　1999年中国石油天然气总公司进行战略性重组改制后，辽化公司化分为二：主营业务成立了辽阳石化公司,跟随股份公司整体上市;非主营业务则保留为辽阳化纤公司,作为中油集团的地区子公司。在重组后的第四年，辽化公司克服了资源条件的限制与沉重的社会负担，实现了扭亏解困，发展日趋平稳。但企业的管理缺位、管理越位、管理错位等因素制约了公司的向上发展。正是在这样的大环境下，为了寻求企业发展的第二次飞跃，辽化公司六届三次职代会审议通过了公司党政班子提出的管理流程再造的决议。所以，对流程再造时机的把握与对理论的正确解读，是决定大部分企业再造成败与否的重要因素。

　　要求企业文化具有包容性和凝聚力。企业内部的阻力，是导致再造失败的另一大因素。很多国有企业都对企业改造非常敏感，变革得太剧烈会让大部分习惯了国有企业状态的人很难适应。决策层领导会担心企业失去控制，中层管理人员会因为利益再分配怕影响到自己而抵触，员工则是习惯了固有的工作模式而不愿去改变现状。哈默教授在定义流程再造时，就明确了它是企业的一场"革命"。因此，企业的文化只有具有足够的凝聚力和包容性,才可以避免个别阻力所带来的“蝴蝶效应”，最大程度的保持变革中的稳定,企业的所有员工才会对领导者的决策充满信心，并可达成一个共同认可的宏大愿景。

从“诊断症结”入手 

　　辽化公司及所属企业的产权结构均为单一国有，影响现代化企业制度的建立，管理体制还都是计划经济的管理模式，缺乏效益和发展机制，不适应辽化公司重组之后进入市场的客观要求。所以我们先从“诊断”国有企业的“症结”入手，展开全面自检，这是我们实施特色管理流程再造的关键。

　　为了使管理流程再造与辽化公司实际相结合，我们对领导层及中层管理者以访谈的方式进行逐一调研，对员工则以精心准备的问卷调查方式进行调研，针对不同群体进行不同层面的了解，以科学的方法达到对公司优缺点全面、真实的了解，并最终形成“诊断报告”书。从诊断中发现公司存在诸多方面的缺陷：

　　基础管理比较薄弱。如流程、权限划分、部门职责、岗位职责、绩效指标、目标体系等，职能管理与二级单位的管理控制有脱节的现象，职能管理难以形成刚性的标准，导致对员工考核缺乏基础。

　　组织结构不适应。公司采用的是直线职能制组织结构，在部门间的协调、职能部门与二级单位协作方面存在较大问题，导致穿行于各部门、层级的流程效率较低，缺乏责任认定，缺乏推动力。

　　信息化建设缺乏统一规划。虽然在财务、采购、合同等方面进行了信息化建设，但是信息孤岛情况较为普遍，信息化仍然未能成为承载公司整体管理活动的运作平台，信息化建设在短期内无法对流程管理产生较强的支持作用。

　　管理控制体系不完善。公司在责任中心的确定和管理方面存在较大问题，责任中心的设置过于单一。

　　管理过程控制缺乏约束力。公司缺乏严格的计划管理，预算约束力较弱，且预算没有进一步有效地落实到绩效考核中，公司各项工作的运行还缺乏绩效和责任所形成的动力来推动，造成各单位、部门对绩效的漠视，对内部运作效率的漠视，对流程运行情况的漠视。

　　管理控制环境较差。员工的观念还比较保守，对流程再造、绩效考核、目标管理等方法工具不愿接受，对变革的接受能力较低。

“量体裁衣”显特色

　　由于流程再造中的“分工法”、“白板设计法”等理论在中国企业中实施起来难度巨大，单纯的“拿来主义”必将带来水土不服的症状。所以在我们制定流程再造的方案与目标时，尽量做到量体裁衣，不能生搬硬套，充分落实科学发展观与创新精神，取其精华、提炼内涵，打造具有辽化特色的管理流程。我们以“诊断报告”书作为流程改造设计方案的基础，在实施过程中着重注意了几个特殊环节。

　　梳理流程，分清主次。公司充分发挥群众的智慧，对公司的流程进行全面的清理，划分了以职能处室为主的包括财务、生产、安全、技术规划、人事组织等主要流程120余项；以生产厂、直属中心、服务单位等为主的普通流程400余项。按照先主后次、自上而下的顺序，逐步实施，以便于流程再造的顺利开展。 

　　流程设计的导向始终是以客户为中心。为此，我们召集流程的使用方与流程受用的客户方进行同室讨论，在流程工作小组成员的协助下，使双方设计的流程达成一致并按照去繁存简的原则进行优化处理。但需注意的是简化流程并不减弱控制，我们严格按照流程定制度、定机构、定岗位、定职责，确保了管理受控。

　　注重宣传培训，建立负责人制。公司在各种会议、活动以及内部网络、报纸上都加大了对流程再造工作的宣传，使这项工作不仅人人皆知，而且都对这一陌生理论有所了解。这样做可以减轻流程改造对公司造成的震动，避免人们对未知事物的本能排斥。公司每个部门都指派了兼职的流程负责人，并组织负责人进行正规培训10余次，协助工作小组完成本部门的流程工作。
我们相信，只要保持科学创新的态度，发挥企业自身特点，师夷长技建设具有特色的现代化企业必是可行之路。