开展内控体系建设，是中国石油集团公司党组立足自身发展战略，从努力构建与建设综合性能源公司相适应的体制框架、运行机制，提升企业竞争力和管理水平出发，做出的重大战略部署。四年来，我们坚持改革创新，锐意进取，克服重重困难，进行卓有成效的探索和实践，实现了阶段性目标，取得了一些成绩。股份公司建立起覆盖经营管理各领域的内控体系，并实现持续有效运行；未上市企业开展了前瞻性、务实性工作，体系建设实现良好起步。内控体系建设，为集团公司改革发展稳定做出了积极贡献，为公司发展提供了有力保障。面向未来，建立以风险管理为核心的内控体系，任务更艰巨也更光荣。我们要以更加奋发有为的意识和创新探索的精神，求真务实，埋头苦干，进一步开创内控工作新局面，为努力建设综合性国际能源公司做出新的更大贡献。

求真务实  开拓创新  内控管理工作成效显著

　　中国石油内部控制工作成果丰硕的主要标志是：发布集团公司统一的《内部控制体系框架》，内部控制体系建设工作全面深入推进；股份公司以“零缺陷”通过了2006年度内控审计，2007年体系运行保持良好态势，在资本市场充分展示了公司治理水平；公司内控体系建设与运行的成功实践，得到国家有关部门高度评价，获得国家企业管理创新成果一等奖。

　　构建具有中国石油特色的内部控制体系，并实现规范、有效运行。一是借鉴与创新相结合。立足中国石油管理实际，借鉴国际先进的管理经验，创造性地建立了中国石油内部控制体系框架，编制发布了国内企业第一部《内部控制管理手册》，健全了工作网络，完善了内部控制监督检查规范，建立起了比较完整、系统的内部控制管理运行机制。二是实现持续有效运行。通过强化和完善监督机制，持续改进，内部控制各项要求得到进一步落实。三是实现体系全面覆盖。海外公司、控股公司体系建设进一步完善。未上市企业按照“总体规划，分步实施”的原则，制定了周密的工作计划，加快协调推进。四是内控体系进一步向全面风险管理和专业管理深化延伸，面向科研开发管理以及衍生产品交易、境外资金管理等业务，开展流程梳理、风险评估与控制设计，实现了内部控制内涵和外延的拓展。

　　统一规范业务流程，实现了管理的系统化、程序化。在内控体系建设中，创新运用流程管理方法，实现岗位职责、风险控制与业务流程有机结合，是对传统管理的总结和提升。公司建立了统一的业务流程架构，通过流程分层分级设计，统一定义、统一结构、统一编码，涵盖公司全部业务领域，实现业务流程的标准化和规范化。股份公司完成经营管理主要业务流程梳理，横向上，使一些部门职责交叉、重叠、缺失的问题得到了适当解决；纵向上，工作环节、业务步骤清晰可视，内容要求明确，为执行者的监督检查和考核提供了依据。建立了公司统一的业务流程管理信息系统，并全面上线运行，形成了规范的业务流程数据库，实现流程管理信息化、控制测试信息化。完成关联交易封闭结算流程规范，达到简化工作环节，优化结算程序，加快结算速度，确保控制有效的管理要求。

　　开展风险评估，提升公司风险管理水平。按照国资委《中央企业全面风险管理指引》要求，参照COSO企业风险管理框架和澳新标准，借鉴国际大企业风险管理实践，研究建立公司风险评估方法论，明确了风险评估内涵、程序和方法。运用方法论，评估公司经营管理主要业务面临的重大风险。在此基础上，编制完成公司层面风险评估及对策研究报告，系统提出了建立全面风险管理机制的思路，为开展全面风险管理奠定了基础。通过内控体系建设，系统地建立了报告风险、法律风险防控机制，将公司风险管理提升到一个新水平。

　　提升执行力，增强管理控制能力。公司内部控制体系实施的主要措施是控制要求明确、监督严格。在按流程运行、按程序操作、按控制执行的关键环节，都必须按照要求留下可供查实的证据，使规章制度执行具有可检查性。通过强化日常监督、全过程测试和改进，使管理的各个关键环节始终处于受控状态，促进了执行力提升，促进了长期以来管理难点的解决。通过狠抓内控体系有效执行，内部控制开始融入管理工作各个环节，成为经营管理的重要组成部分。

　　提高全员风险意识，丰富企业文化内涵。在内控体系建设和运行过程中，通过广泛的宣传教育，广大员工对内控工作重要性、必要性的认识不断加深，树立了风险无处不在、风险无时不在、风险管理责任重大的风险管理理念，逐步形成以守法意识、诚信意识为重点的风险管理文化，丰富了企业文化内涵。讲流程、讲规范、讲控制已经成为公司各级管理人员的广泛共识和工作习惯。

　　回顾过去的工作，我们取得了阶段性工作成果，但这只是内控工作完成的第一步，要使内控工作对企业经营管理发挥更大作用，还有很长的路要走。我们必须清醒地看到，内控工作还存在一些不容忽视的问题，与党组的要求相比，与国际大公司相比，还存在一定差距。主要表现在：一是有些单位的领导对内控体系的长远发展、总体性认识不足，存在“通过外部审计内控工作就结束了”的错误认识，工作有所放松。二是体系执行上还存在差距。一些经营管理中长期存在的问题，仍然没有得到很好解决。三是重大风险事件仍然没有得到有效遏制。

　　我们要正视这些问题，保持清醒头脑，进一步认清形势和任务，认真加以解决，更好地履行内部控制管理工作的责任。

认清形势 找准定位 全面推进内控管理工作

　　集团公司2008年工作会议明确提出，今后一个时期的奋斗目标是，把集团公司建设成为综合性国际能源公司。我们要围绕党组确定的战略目标，进一步认清形势，找准定位，在不断发展的形势下，因势利导，全面推进内部控制管理工作。

　　内部控制工作面临的机遇和挑战。建立并有效运行系统规范的内控体系，是按照建设综合性国际能源公司战略目标，建立科学高效的经营管理机制，健全符合现代化管理要求和国际规范的制度体系，促进公司又好又快发展的内在需求。在公司快速发展中，要求管理体系与之相适应，内控工作必须服从于、服务于公司战略发展总体目标，超前筹划，超前发展，为公司战略发展提供有力保障。

　　进一步做好内控工作面临良好机遇。从外部环境看，国内外风险管理与内部控制法规日趋完善。继2006年国资委发布《中央企业全面风险管理指引》后，财政部近期即将出台《企业内部控制基本规范》，美国证监会也全面修订了相关审计准则。这些都为风险管理与内控体系的建立和完善提供了标准和依据。国际国内越来越多的企业关注风险管理，许多研究机构提供了更加完善的理论体系和方法论，内部控制与风险管理实践得到进一步发展，提供了可供借鉴的实践案例。从内部看，集团公司党组对内控工作高度重视，调整充实了集团公司内控体系建设委员会，对建立集团公司统一的内控体系进行了周密部署。股份公司积累了成功的实践经验，未上市企业工作有了良好起步。这些良好的内外部环境为内控工作发展提供了有利条件，机遇前所未有。

　　同时，内控工作也面临着严峻挑战，主要体现在：一是公司处于快速发展时期，持续发展面临的风险越来越大；二是公司大力实施国际化战略，对外开放的深度、广度进一步加大，内控工作面临复杂多变的国际环境；三是公司突出集中发展油气业务，同时协调发展工程技术、工程建设、装备制造等相关业务，不断拓展新的业务领域，下属单位业务构成复杂，管理和控制上的矛盾日益复杂化；四是随着内控工作不断深入，经营管理中的难点以及机制体制性矛盾逐渐显现，成为内控工作的主要障碍。

　　面对内控工作的机遇和挑战，我们要主动思考，积极应对，从改革、发展大局出发，充分调动一切积极因素，切实把集团公司党组的要求和思路落实到内部控制各项具体工作当中，赢得工作的主动。

　　内部控制管理工作的目标。经过四年的建设运行，内控工作处在新的发展起点上，进入了一个新阶段。当前和今后一个时期，公司内控工作的总体目标是：贯彻落实国资委全面风险管理要求，按照集团公司建设综合性国际能源公司的战略部署，全面推进内部控制管理工作。利用三年左右的时间，建立起集团公司统一的，以风险管理为核心，较为完善和有效运行的内部控制体系，为公司又好又快发展提供有力保障。
基本要求是：建立集团公司统一的内部控制体系框架，遵循公司战略目标、经营目标、报告目标和合规性目标，以控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监督为主要内容，实现“全面风险管理、全部业务流程、全过程控制”的总体要求。

　　加强内部控制工作，切实增强管理控制能力。管理的中心内容是控制，控制的有效性和严格性，是企业管理水平高低的最主要标志。增强管理控制能力，就是要通过科学的制度和规范的运作，使企业管理各个环节和各个方面始终处于受控状态，确保责任落实，执行到位。通过内控体系的不断改进、完善，实现“体系可靠、风险可控、运行可持续”。

 明确任务  把握重点
确保内控体系持续有效运行

　　2008年公司内部控制工作的重点是：全面贯彻集团公司工作会议精神，加快推进未上市企业和新建单位内控体系建设，加强业务流程管理，突出特殊风险领域风险防控，强化和改进日常运行监督，加强内控工作网络和骨干队伍建设。

　　加快推进集团公司、未上市企业和新建单位内控体系建设。按照内控工作总体安排和部署，在2008年底前，完成集团公司及第一批未上市企业内控体系建设，发布集团公司统一的《内部控制管理手册》，确保2009年体系正式运行。股份公司新建或重组单位，要确保6月30日前完成体系建设，公司下半年开展符合性测试。上述各单位要结合实际，加强组织领导，统一思想，提高认识，制定详细的实施方案，做到任务、人员、责任“三落实”，确保按照时间进度完成各个阶段工作任务。

　　进一步加强业务流程管理。科学完善的管理流程，可以使企业规范运转，部门分工明确，职责清晰，监控有力。对业务流程要按照“简捷、简单、效率”的要求，进行再梳理。通过规范业务流程，解决好程序和效率的关系。一是建立公司规范的业务流程管理制度和责任机制。二是组织开展总部机关业务流程梳理工作。三是积极推进业务流程规范化。四是不断完善流程管理信息系统的建设与应用，满足集团公司、股份公司内控体系建设信息化管理要求。

　　突出做好特殊风险领域的管理和控制。一是做好重点工程项目的风险防控工作。重点做好重大建设项目联合监督检查和新建单位体系建设调研，总结工程建设项目重大风险防控的经验，探索不同管理模式下内控管理的有效形式。二是加强销售企业资金管理工作。结合加油站业务流程规范的推行，完善机构设置和管理体制，改进日常监督检查机制，加强对控股公司的管理。三是推进法律风险防控机制有效运行。四是重点关注境外资金管理、金融衍生产品交易等项业务管理与控制，规范业务流程，建立风险控制措施，实施有效控制。

　　重点加强内部控制体系运行的监督。内控工作重在建设，关键在执行。进一步完善内部控制监督机制，是确保有效执行的必要手段。一是进一步强化和规范内控体系运行的日常监督检查，制定检查规范，落实检查内容，明确监督检查责任。二是针对管理薄弱环节和关键管理岗位，加强监督和专项测试。突出以风险为导向，重点做好新建单位、新增业务、特殊风险业务以及控股公司的体系建设与运行监督。三是建立违规处罚和责任追究机制。

　　重点开展内部控制管理调研。调查研究是做好内控工作的前提和基础。要通过有重点、有目的的专项调研工作，及时总结、提炼和推广内控管理工作中好的经验和做法，研究内控体系发展和完善的工作思路。2008年专项调研主要围绕强化和完善内控日常监督的有效形式、强化控股公司内控体系有效运行、规范境外项目内控体系建设等方面展开，针对管理重点、难点，确定调研题目，做好调研实施工作。
积极推进风险管理工作。一是加快财务管理授权机制建设步伐。在巩固财务管理授权机制设计成果的基础上，建立和完善授权管理制度。加强内部财务授权管理，年内全面建立较为完善的财务管理责任机制。二是编制风险管理年报。国资委将实施国有企业风险年报制度，旨在加强社会公众的监督。公司作为第一批实施单位，今年5月底要完成风险管理年报编制。以此为契机，推进风险管理政策的完善和风险管理责任机制的建立。

　　切实加强内控工作网络和业务骨干队伍建设。内控工作是一项综合性强，具有创新性和开拓性的工作，面临的任务十分艰巨，必须以健全的工作网络、完善的组织机构和高素质的队伍作为保证。要进一步健全和完善内控组织机构，设立内控管理部门，充实工作人员，落实各项工作职责，并保持内控队伍稳定。要进一步加强内控培训工作，制定培训计划，明确培训目标，落实培训措施，培养一批具有国际视野和战略眼光的高素质专业人才。