|
应优化指标体系和考核标准，将公司战略与个人目标紧紧联系起来。
通过对该案例的分析和思考，回顾我们兰州石化公司作为中澳合作《中国领导人才绩效评估体系研究》项目的支撑单位之一，开发以平衡计分卡为工具的战略性绩效评估体系，探索实践绩效管理的经历，也有过类似的困惑和烦恼。案例中员工之所以对推行绩效管理褒贬不一，我们认为主要是存在“三重三轻”的问题。
一是重考核轻反馈。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，包括目标设计、过程指导、考评反馈和激励发展等环节，是一个计划、监控、评估和反馈的管理闭环，缺一不可。该案例中，总经理和人力资源部长不能及时掌握绩效管理执行过程中存在的问题，青年发明家毕成功不愿意说出对绩效考核结果的看法和意见，员工陆文的不同意见得不到尊重，问题在于只注重绩效考核而轻视反馈改进，把考核的主要目的放在了决定分配而非改善绩效上，因此遇到了员工的抵触。绩效管理的根本目的，是促进员工绩效的改善和职业能力的不断提升。把握住这一点，才能激发员工的积极性，不断提高绩效，最终实现组织的总体目标。
兰州石化公司也经历了由单纯的绩效考核模式向全过程的绩效管理模式的转变过程，在实践中逐步建立起了领导与领导、领导与员工、员工与员工之间沟通交流机制，形成了主动帮助员工改进绩效，增强组织凝聚力的良好氛围。
二是重结果轻过程。绩效到底是什么？学术界对绩效的界定有许多观点，一种认为绩效是结果；一种认为绩效是过程(行为)；一种认为绩效是结果与过程(行为)的统一体。不同的对象，绩效有它不同的含义。该案例中，对公司科技部的研发人员单纯以结果为导向，只拿课题和项目的最终结果及数量来衡量绩效好坏，而未考虑课题和项目本身的难度、周期和工作量，显然是不全面的。 兰州石化公司对科研人员采取“项目全过程考核制”，分阶段对项目进行全过程跟踪考核，综合考虑项目研发的过程和结果。为鼓励科研人员多承担难度大、周期长、任务重的科研项目，还实施专项奖励政策，极大地调动了科研人员的积极性。
三是重眼前轻长远。绩效包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，组织的绩效层层分解到每一个工作岗位以及每一个人，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。该案例中，员工只顾眼前的目标，而对关系整个企业未来的具有市场前景的新产品开发兴趣不高，甚至不愿意承担。这样下去，个人短期绩效的实现并不能保证组织长远绩效的实现，绩效管理的战略导向性不强。
以平衡计分卡为工具的战略性绩效管理，实现了短期目标与长远目标的平衡。兰州石化公司经过战略描述、战略衡量以及战略目标的层层分解等环节，按照SMART原则，逐级设计建立了平衡计分卡或员工绩效卡，初步构建了战略性绩效评估体系。将公司的使命、愿景和战略展现给员工，使员工明确了当前和长远的工作目标和努力方向。
通过案例分析，应如何充分发挥绩效管理的激励作用？结合企业实际，我们认为:
首先，通过各种形式向员工宣传绩效管理的目的，赢得全体员工的理解、支持和参与。
其次，在总结完善现行绩效管理体系的基础上，应加快开发基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系。优化指标体系和考核标准，将公司战略与个人目标紧紧联系起来，增强绩效管理的战略导向性。
第三，形成绩效计划、绩效监控、绩效评估及反馈改进的管理闭环。定期组织召开绩效分析会，通过沟通面谈提出改进提高计划，建立健全申诉机制。
最后，拓宽绩效结果的应用领域。不仅要健全浮动薪酬激励机制，而且必须与人才培训开发机制、干部选拔任用机制和员工岗位晋升机制等人力资源管理的各个方面有机结合起来，最终实现员工和企业互利双赢，共同发展。
|
最近发布