必须重新设计和调整绩效指标，而不是简单地否定绩效管理。

　　绩效管理作为一种现代管理方法，已经被越来越多的企业所接受。但在引入绩效管理时，也确实有不少企业出现了各种各样的问题。本案例把绩效管理作为讨论话题，具有一定的普遍意义。

　　百川石化公司

　　要不要引入绩效管理？

　　从案例来看，大家把矛头都对准了绩效管理，似乎人力资源部门如果不引入绩效管理，企业就不会出现目前的问题。我认为，如果不引入绩效管理，可能会避免目前的问题，但百川石化公司的长远发展也将受到很大影响。因为，它的管理仍停留在经验阶段，缺乏科学化。从系统理论来说，绩效管理不仅仅是人力资源管理的一个重要内容，它更是整个企业管理大系统中的一个重要反馈环节。企业总体发展战略与计划以及相应的各项政策的实施效果如何？企业获利能力、基础管理、资本运营、经营风险和长远发展潜力如何？都需要靠对企业各部门和员工个体的绩效考核结果来判断，并在此基础上确定下一阶段的发展目标。如果没有这个反馈，或者反馈的信息不准确、不完整，就不可能保证企业正确地实现既定的战略目标。现代企业之所以追捧绩效管理，其核心就在于它的反馈功能。

　　百川石化公司目前出现的问题，不是绩效管理理论和方法本身有毛病，也不是绩效管理不适应我们的国情和企情，而是人力资源部门轻视了技术攻关组在企业发展战略中的关键作用，绩效指标设计得过于平庸，反映不出那些真正在攻克技术难关人员的业绩。要想解决这个问题，必须重新设计和调整技术攻关组的绩效指标，而不是简单地否定绩效管理。

　　绩效管理目的

　　是不是“秋后算账”？

　　从案例来看，人力资源部门过于强化了绩效管理的考核奖惩功能，忽视了绩效管理的建设性作用。一般来说，传统的人事考核总是采取“秋后算账”，到月底或年底考核你这个月或这一年做的如何，然后根据你的考核结果给予相应奖惩。而绩效管理则不同，它不是到月底或年底算总账，而是事先就告知：为了实现企业的战略目标，你所在的部门以及你本人应该做什么，做到什么程度，企业将怎样来检验你们的成绩及怎样运用这个考核结果。这是绩效管理的一个最重要的特点。科学的管理往往是未雨绸缪、防微杜渐，而不是等问题出来之后才“亡羊补牢”，那样对于企业、对于员工人才都是一种不负责任的态度。当然，这也是绩效管理的一个难点。

　　一般来说，绩效指标设计至少要把握以下四点：

　　第一,绩效考核内容必须有利于企业战略目标的正确实施。具体设计哪些考核指标，要围绕企业战略目标的正确实施，到底需要哪些控制指标来确定，考核指标设计不宜过多，要抓住重点难点。

　　第二,绩效考核内容必须有利于企业员工行为的良性发展。绩效考核指标是一个“指挥棒”，设计得过低，就鼓励大家往惰性方向发展；设计得过高，就会导致大家气馁。合理的绩效指标，是大家在现有基础上必须经过一定的努力才能实现的。

　　第三,绩效考核内容必须有利于人才优胜劣汰机制的形成。绩效考核指标必须能够对企业员工的业绩进行全面公正的评价，这样才能使每一个员工在优胜劣汰的机制面前心服口服，这也是绩效考核中的一个至关重要的问题。

　　第四，绩效考核内容还必须有利于企业核心价值观的形成。在市场经济条件下，所有的经济利益主体都要去追求经济利益最大化，那么在这场经济利益博弈中谁能笑到最后，当然就看谁更能够得到其他经济利益主体的认同，这就是核心价值观。市场经济发展得越充分，核心价值观就越重要；世界越向文明阶段发展，核心价值观就越关键；核心价值观越被认同，企业的生命力就越强。因此，世界各国企业，尤其是市场经济发展得比较充分的企业，都在赚钱之外向世人申明自己的核心价值观，并将其纳入绩效考核之中，以求得企业更好、更长远地发展。