中国石油企业的国际化经营，无论是在企业规模、营销渠道、市场拓展、管理经验和国际化人才方面，还是在企业国际竞争力方面，尚无法与世界大型石油跨国公司展开竞争和抗衡。

　　1993年，中国石油天然气总公司中标秘鲁塔拉尔六、七区块服务项目，标志着中国石油企业实现“走出去”零的突破。经过十多年的发展，中国石油企业的国际化经营，在各个方面均取得了较大的转变与发展，现在已经从低风险单项油田开发，转向油田生产与技术服务、炼厂建设与管道施工等综合项目开发，从生产经营转向资本经营，从投入转向回收阶段，并已形成中东—北非、中亚—俄罗斯、南美和南亚4个战略发展区。但是，目前中国石油企业对全球石油资源的占有率只有5%左右，其国际化经营总体来说也处于初级阶段，无论是在企业规模、营销渠道、市场拓展、管理经验和国际化人才方面，还是在企业国际竞争力方面，尚无法与世界大型石油跨国公司展开竞争和抗衡。

　　国际化经营存在的问题

　　由于国际国内政治经济环境的制约与影响，中国石油企业的国际化经营还存在很多的问题，其国际化经营尚无法与国际大石油公司相提并论。

　　国际化经营意识不强。中国石油企业国际化经营的意识不强，缺乏国际化经营长远战略规划的指导，对海外经营投资、扩张顾虑太多，国际化进程开展不利。据有关部门调查，中国石油企业在境外投资不赚钱甚至赔钱的约占2/3，海外投资项目中大约只有1/2是盈利的。这种局面的形成除企业缺乏国际化经营的经验外，与国际化经营意识不强，缺乏明晰的战略思路和战略定位有着直接关系。

　　国际化经营风险高。由于地缘政治、战争的潜在威胁、东道国法律政策的不连续性等各种因素的制约，使中国石油企业在国际化经营进程中面临较高的风险。目前中国进口的石油一半以上来自中东，由于该地区政局最为动荡不定，而且由于伊拉克战争后美英等国对中东局势的影响，中国石油企业进入该地区或从该地区进口石油，必将承担较大的政治风险。

　　国际石油价格波动影响大。石油作为战略商品，具有经济和政治双重属性。全球石油供应链和价格形成机制除了受市场经济规律影响外，往往受国际政治因素的制约。一旦主要国际石油市场出现变动，全球石油价格暴涨或供应链暂时中断的风险就可能出现。

　　面临文化冲突问题。跨越国界的商务活动必然导致跨文化的管理问题，文化差异导致文化冲突。文化冲突既包括跨国企业在其他国家经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。文化冲突问题，制约着中国石油企业国际化经营。

　　受到政治大国的制约。中国石油企业的国际化经营活动受到美国、俄罗斯、日本等国家的制约，海外投资环境并不十分乐观。我国石油进口55%来源于中东地区，美国不惜以武力加强对该地区的控制权的争夺；俄罗斯虽然采取大国间平衡的国际策略，但对中国的石油供给始终采取十分谨慎的态度；2005年中海油竞购优尼科遭遇美国政治狙击而与其失之交臂，便是明证。

　　缺乏国际化经营的专业人才。企业的国际化经营需要一支雄厚的国际化专业人才，既要懂得国际化经营的国际法律法规，又要熟知当地法律环境，只有这样才能更好开展国际化经营。目前，中国石油企业的国际化经营急需这样一支专业人才，但同时，企业对人才的投资还存在严重不足等问题。

　　规模较小，资金短缺。实力较弱、缺乏资金是我国石油企业普遍存在的问题。正是由于这种原因，我国石油企业在海外开发的油田整体规模偏小。同时，由于缺少资金，融资渠道狭窄，企业在承包海外石油工程贷款等方面存在困难，给我国石油企业的国际化经营造成重大损失。

　　缺乏国家的宏观指导和统筹规划。我国石油企业的对外投资缺乏明确的国家战略目标的引导,未能在整体上形成一个协调合作共同出击的模式，造成了海外无序竞争；未能发挥出国家的整体优势和效益，给外国公司造成可乘之机，既损害中标公司经济利益，也摊薄了中国石油企业在市场上应得的总体利益。

　　国际化经营战略的选择

　　由于海外石油开发与贸易竞争激烈，加之中国石油企业“走出去”的时间不长，经验也不丰富，因此，要提高中国石油企业进军海外石油市场的成功率，必须合理借鉴国际大石油公司丰富的国际化经营经验，结合中国石油企业国际化经营的现状，制定出适合自身发展的国际化经营的具体战略。

　　多元化战略。加入WTO后，我国石油企业将在更大的范围内和更高的层次上参与国际经济合作与竞争，这就要求我国石油企业以全球化的视角优化资源的配置。在全球范围内对各类资源进行调整，以实现物尽其用，利润最大化的经营目标。在此基础上，应充分发挥“多元化”的经营优势，避免单一性经营，增强抗风险的能力。中国石油企业国际化经营的“多元化”应重点做好投资区位、经营内容与方式选择的多元化。要充分利用地缘优势，实现资源开发多元化、经营项目多元化、经营方式多元化、石油贸易多元化、石油品种多元化。同时，还要注意扬长避短，发挥比较优势，特别是要根据不同情况确立不同的战略：对于发达国家，应充分利用它们的资金、技术和装备优势开发我国的资源或在国外合作；对于发展中的石油资源国，应充分引进它们的资源，综合利用，满足我国国内需求。

　　此外，还应积极拓宽海外进口原油渠道，分散石油进口风险。要抓住哈萨克斯坦、俄罗斯、委内瑞拉、加蓬、埃及、尼日利亚、喀麦隆、赤道几内亚、苏丹等国2004年与我国签订的石油合作协议，抓住机遇，运用国际贸易规则和手段，实现与产油国的合作，逐步与这些国家通过资本运营、共同开采、联合运营等方式关系，实现油气进口的多元化。

　　集团化战略。中国石油企业目前的国际化经营缺乏国家的统筹规划，各石油企业缺少中长期的目标，造成了国内石油企业相互拆台的恶性竞争现象，降低了国家整体的竞争实力。集团化经营可以弥补分散经营的弊端，充分发挥国家整体资源优势，实现资源的优化配置，扩大企业经营规模，降低经营成本，增强企业的国际竞争力和抵御国际竞争风险的能力。

　　中国石油、石化和海洋三大石油集团应在国家的统筹规划下，整合国内资源，发挥整体优势，形成具有一定规模和国际竞争力的国家石油公司，并逐步形成一个协调合作、共同出击的集团化竞争模式，与国际石油公司竞争，共同求得企业集团的生存和发展。首先在认识上要取得一致，为维护中国的形象，树立石油企业良好声誉而共同努力。其次，要加强联合与合作，努力形成主动沟通、共同发展的局面。

　　资本运营战略。进入国际市场的初期，中国石油企业在管理和技术上都没有明显的优势。在这种情况下，中国石油企业应该摆脱计划经济投、融资决策方法，摆脱依赖国家保障的思维方式，纳入到按国际化市场的规律运作方式上来。慎重对待资金的投入和使用，充分利用国际石油市场的多元化融资结构，通过股票、债券等直接融资方式和与其它国际公司合作参股的间接融资方式，增强企业抵御和分散市场风险的能力。

　　同时，中国石油企业应该尽快改进现有体制，建立适应国际化经营需求的资本运营体制，更加科学合理的进行资本经营，探索产业资本与金融资本融合发展的新模式,有效地借助资本市场，增强海外资本扩张力和控制力。具体应采取的措施包括实施横向一体化和纵向一体化。

　　实施横向一体化，通过产权买卖，进入国际市场。在全球化的背景下,我国石油企业只有全方位地参与国际产权市场竞争,才能有效地参与获取资源控制权的竞争。通过产权买卖,将产品、项目、劳务和资本相结合,将原油、成品油的进出口贸易与合资、合作、国际招投标等跨国经营相结合，实现企业跨国经营的多样化、多元化和多渠道化，充分利用国际国内两个市场两种资源，实现资本国际化经营的整合。

　　实施纵向一体化，通过并购国外油气勘探开发公司，提高上游核心业务竞争力，实现石油企业上下游一体化经营的最佳整合。一体化经营的投资比各种资源单独投资能获得更大利益。在东道国实施石油上下游一体化经营有利于增强我国石油企业的整体竞争优势，降低东道国的市场准入门槛。

　　远交近攻战略联盟。从油气资源、地缘政治环境和以国内为主要目标市场等因素分析，把投资重点放在周边国家，实施远交近攻战略，也是针对我国石油企业国际化经营程度不高的问题制定的切实可行的战略措施。中国石油企业在海外经营的发展初期，借助外部影响力和实力的方法是必要且有效的。

　　具体可采取战略联盟的措施：通过与发展中国家的石油公司联合，充分利用其信息渠道，熟悉作业环境，进而提高中标率，进一步了解当地的经济环境、商业惯例、法律法规和文化习俗，开拓市场；通过与有经验的国际大石油公司联合投标或组队施工，学习国际大石油公司的施工经验技术和管理标准，积累在国际市场竞争的经验，扩大对外影响；按所占股份分享利润、分担风险的合作方式与东道国合资经营，有助于中国石油企业直接介入东道国石油上中下游的某些环节，取得东道国各方的支持；将已获许可证区块的部分勘探开发股份出让，在区块评价期间，可利用由对方提供的资料对区块进行深入评价，从而减少失误。

　　跨文化管理战略。跨越国界的商务活动必然导致跨文化的管理问题，跨国公司通过实施企业文化本土化战略，从而实现与东道国有效的跨文化沟通。因此我国石油企业应充分借鉴国外大石油公司的文化本土化战略，在进行国际化经营过程中，进行有效的跨文化沟通，实现我国石油企业的文化本土化。

　　中国石油企业要把企业的生产业务和跨文化建设结合起来，实现企业的可持续发展，要把跨文化建设纳入公司发展的长远规划。围绕跨文化建设形成企业发展的区域责任感、商业运行的责任感，获得产油国的支持，譬如积极参与所在国的各项公益事业，尊重当地的民族文化和宗教信仰，积极融入当地文化，最终获得当地人的支持，避免民族抵触情绪。

　　人力资源开发与管理战略。面对跨国公司的人才竞争，中国石油企业应该充分重视人力资源的开发与管理，改进现有人力资源管理体制，建立适应国际化经营的人力资源开发与管理机制。结合国际化经营的总体发展战略，认真做好人力资源规划工作，建设一支高素质、高效率的人力资源管理队伍，同时做好人力资源开发的具体工作，拓宽人力资源开发渠道，为企业可持续发展提供保障。

　　具体可通过以下途径：实践锻炼。对外进行直接投资，到境外开办企业，派驻海外企业的经营管理和技术人员可以直接在复杂的国际市场上从事活动，有利于引进国外的先进技术、学习国外的先进管理经验，搜集并反馈信息；国内外高校培训。对现有的管理人员进行有计划的培训，选择一批具有实际管理经验、有培训前途的管理人员到国外著名大学系统学习国际管理、国际经济等知识，同时考察国外大型石油公司内部管理经验，了解其经营战略、经营方法等；引进人才。这不仅能带来技能、知识，还可以带来先进的经营思想、管理方法和管理经验等；广泛开展国际交流。通过参加国际学术会议，进行学术探讨、交流经验，不仅可以促使我们接触世界最新的科技动态，了解国外先进的管理模式、方法，获得国外大石油公司的管理经验，还可以培训跨国经营人才。

　　作者单位：中国石油大学(华东)