技术服务挺进国际市场

　　进入21世纪以来，油气短缺日益成为全球性问题，国外市场尤其是发展中国家对国际工程技术服务的需求越来越大。中国石油集团公司积极参与国际钻井市场竞争，在苏丹、委内瑞拉等22个国家开展了钻井作业和相关技术服务。海外油田工程技术服务市场的整体规模逐年扩大，装备、材料和服务需求不断增加，技术服务收入持续增长，未来几年仍将是海外油田工程技术服务兴旺的时期。

　　华北石油管理局按照中国石油集团公司“三外合一”的要求，于2002年12月25日成立了国际工程公司，具体负责局属国际工程技术服务项目的经营管理。目前公司主要有五个项目部：委内瑞拉项目部、印度尼西亚项目部、阿联酋项目部、缅甸项目部和蒙古项目部。

　　华北石油管理局把海外市场作为管理局市场开发战略的重要组成部分，充分利用设备、技术和人才优势，积极参与国际石油技术服务市场的竞争，大力开拓海外市场，取得了明显进展，进入海外市场的队伍越来越多，市场规模不断扩大，服务领域不断延伸。

　　市场开发战略

　　华北石油管理局把发展作为第一要务，力争做大经济总量，提高经济效益，使海外市场收入占国内外工程技术服务市场收入的半壁江山，努力走在中国石油集团公司建设跨国企业集团的前列。

　　按照“借船出海为主、造船出海为辅”的市场开发策略，华北石油管理局海外市场下一步的发展战略是：一，选择中国石油天然气勘探开发公司(CNODC)所拥有的海外油气项目；二，选择中油国际工程有限公司责任公司所属各专业公司进入比较成功的市场；三，加强自营项目的管理，加快滚动发展，推进系列化服务，并向周边市场扩展；四，积极追踪市场运作比较规范的地区的相关信息，在条件成熟时择机进入，开辟新的市场，逐步扩大海外市场的份额。

　　华北石油管理局将分别以委内瑞拉、苏丹、印尼、蒙古为中心，向南美、北非、亚洲周边市场辐射，向钻井、修井、试油、修理、工程建设等一体化服务方向发展，逐步进入和站稳中亚市场，适时进入中东市场。

　　市场开发模式

　　按照华北石油管理局“借船为主，造船为辅”的市场开发战略，多渠道加大海外市场的开发力度，努力做好分包商和独立承包商的市场开发模式。

　　分包模式：加强与各专业公司的沟通和联系，积极收集市场信息，以带出我们更多的施工队伍，包括钻井、修井、固井、录井、试油、修理、工程建设、技术服务等服务领域。

　　与专业公司的合作，可以探索多种方式。(1)直接为CNODC海外油气项目提供工程技术承包服务，包括设备、技术、人员、物资采购供应等；(2)与中油国际工程有限责任公司所属各专业公司加强合作，由专业公司做代理，将我们带进海外市场，或者从专业公司分包工作量；(3)向专业公司提供设备服务；(4)向专业公司提供人员服务；(5)向专业公司提供技术支持；(6)向专业公司提供产品；(7)与专业公司建立联合体；等等。

　　独立承包商：加强对自营项目的管理，依托现有自营项目，积极参加当地国家石油公司和外国大公司组织的招投标工作，增强市场信誉，稳固和扩大现有的市场，加快发展，以钻井为龙头，以现有业务为依托，带进其他各种专业施工队伍，推进系列化服务，延伸服务领域。不断扩大市场规模，延伸服务领域。并在条件适宜的情况下，积极收集市场信息，寻找合作伙伴，开发新的自营项目。

　　风险管理与控制

　　国际项目管理是一项非常复杂的系统工程，因国家和项目不同，所在国的国际惯例及运行规则不同而有所改变。因此，应切实掌握好项目特点，不断提高风险意识，加强法律意识，这样才能使国际石油技术服务项目在竞争中立于不败之地。

　　按照中国石油集团公司控制海外发展规模，效益优先，适度选择市场稳定、效益较好项目的发展思路，华北石油管理局在海外市场的开拓上，应做好项目风险评估和可行性研究工作，从当地的政治、经济、文化、自然、法律、习俗等诸多方面，对项目进行全面准确的评估，充分预测各种潜在的风险，制定化解风险的措施，减少项目的决策失误。

　　加强管理 降低成本

　　结合项目实际，逐步细化考核。一是将全部收入、费用纳入预算管理，分解经营考核指标，从而实现在降低材料服务费用、控制工资总额、提高开工率、搞好市场接替方面的细化考核。针对自营项目的实际情况，对委内瑞拉项目和印尼项目重点考核其经营收入及利润两项指标。蒙古项目和缅甸项目重点考核其经营收入及管理费用的支出和使用两项内容。

　　二是进一步建立有效的激励约束机制，风险抵押，奖惩兑现，继续完善和细化经营管理考核方面的政策和规定，完善效益指标和管理控制指标考核体系。继续采取现场管理人员与其年度成本节余按比例奖励和一般管理人员与其年度工作业绩挂钩的考核措施。

　　采取有效措施，降低运营成本。一是抓好设备管理，提高使用效率。这一点对于多执行日费制的海外项目来说尤为现实和重要，为确保设备的完好率和有效利用率，严格执行每周一次的设备巡回检查、设备保养制度，落实设备的维修计划。对生产设备、工具按计划维护保养。对现场出故障的设备或工具，采用更换整体设备总成的办法，然后将替换下来的总成拉回车间进行彻底修复，做好下次使用的准备，以减少现场维修时间，提高作业时效。中方现场管理人员负责设备的维护保养，做到设备隐患“早发现，早处理”，延长设备的使用寿命，保障设备安全运行，杜绝事故发生。充分发挥基地维修保养车间的作用，自己动手加工部分配件，加大对设备及工具修旧利废的力度；当地维修公司定点化，以降低维修时间和费用，保证修复的质量。

　　二是严格招标程序，降低采购费用。加强对钻修井材料、配件的管理，严格执行物资采购规定，做好招标采购和验收工作，通过招标方式优选信誉好、服务费用合理的第三方服务商，确保项目直接生产费用的逐步降低。

　　三是控制工资总额，降低人工成本。认真研究项目所在国在用工及薪酬方面的有关法律、法规，结合实际，灵活运用，合理减少用工数量，控制工资增长幅度。不断理顺用人机制，合理设置工作岗位，对中方管理人员的选聘，坚持一专多能的选人用人机制，提高人员素质，压缩管理人员。

　　四是减少管理层次，降低管理费用。进一步优化生产组织，利用合同接替的机会，在满足要求的情况下，减少用工数量。针对印尼项目，采取生产指挥重心前移，将雅加达部分管理人员充实到钻井或修井项目；将MINAS和DURI两个修井项目的基地合并，加大管理力度，减少外籍员工数量，降低项目的管理费用支出。

　　五是保证技术服务质量，实施精品工程，提升企业的竞争力，创企业“品牌”，追求高效益。

　　作者单位：中国石油华北石油管理局