自上世纪60年代大庆石油会战以来，在几十年的岁月里，无论石油石化行业的格局如何变化，“三基”工作的重要地位和作用没有变，一直伴随着企业的进步和发展。

　　近几年，在企业步入国际市场的条件下，“三基”工作被赋予了新的内涵。我们江汉油田钻井公司经过探索和实践，已经形成了比较完善的“三基”工作制度、标准、考核评估机制，并逐步形成了一套以“三基”工作为主线，以落实经营制度、推动QHSE管理文件的实施为举措，以全面提升管理水平为目标的较为科学完善的管理体系。

　　走出国门,看到管理上的差距

　　上个世纪末以来，我们江汉钻井公司积极参与国内外市场竞争，先后进入了国内10多个省市油气、盐卤、地热及芒硝井等钻井施工和技术服务市场。从2003年开始，又进入了吉尔吉斯斯坦、哈萨克斯坦、巴基斯坦、阿尔及利亚、厄瓜多尔等国际钻井市场。

　　在市场开发过程中，我们清醒地意识到，我们的市场竞争力与中原等油田钻井公司相比还有比较大的差距，这种差距的关键不是在设备、技术上，而是在管理上。去年，巴基斯坦国际项目第三方Modospec公司到70155JH钻井队现场验收设备。外方专家很感慨地说：“你们的设备科技含量是世界一流的，但是维护管理水平不高，这样的设备我们使用20年以后才到现在的程度”。该队设备是2004年10月份才投入使用的，是我们自认为管理水平比较高的钻井队，其他钻井队的管理水平就可想而知了。

　　去年，我们多次组织钻井队到中原油田钻井队参观，看到他们标准化的现场管理，规范的操作，大家切身感受到江汉钻井的现场管理水平，离中原钻井队有很大的差距。国际市场是我们未来几年市场开发的重点，目标是在2-3年内实现10支钻井队走出国门。国际项目从本质上说，就是通过管理输出劳务和技术，我们必须在管理上迎头赶上国际先进标准。因此，狠抓“三基”工作，尽快提升基础管理水平，是增强公司市场竞争力，求得生存和发展的客观需要。

　　近年来，我们加快了设备更新改造步伐，硬件水平有了很大的改观，实现了由小型专业化钻井公司向中型公司的发展，具备了参与国内外市场竞争的施工能力。但是硬件的改进不可能代替“软件”的进步，只有坚持“硬件”、“软件”两手抓、两手硬，管理水平才能真正提高，才能实现科学发展。近几年，我们新招收了950名临时用工，员工队伍技术素质呈下降的趋势，2002-2004年连续三年发生工伤事故。究其原因，就是新设备、新仪器投入使用后，相应的安全操作规程没有完善，员工综合素质跟不上发展要求，违章操作造成的。如何在“软件”上强身健体，避免企业发展过程中的“消化不良”现象，是我们要重点解决的问题。

　　规范制度标准，夯实基础工作。我们修订完善了各类制度标准126项，制定了钻井队“三基”工作运行流程图，将经营管理制度、QHSE管理体系作为公司管理的“法典”，以检查考核这两项管理制度的落实为出发点，制定“三基”工作检查考核细则，将QHSE管理体系纳入基础工作范畴。将现场管理和QHSE管理体系运行记录作为检查考核的重点，通过分析评估，持续改进，不断完善经营管理制度和QHSE管理体系，从而使整个钻井的管理与施工链条环环相扣，规范有序运行。

　　强基固本，抓好基层建设。制定了加强基层班子、干部队伍、基层班组建设的制度，要求正科级以上干部每个月向公司报告月度工作情况。实行干部轮训制度，分批组织基层干部进行整体脱产培训，系统学习领导力与执行力、QHSE管理体系、领导干部素质与民主集中制、商务礼仪等知识。创新干部任用、交流和退职科级干部下基层蹲点制度。搭建基层班子竞赛平台，在基层党组织中开展“三创三争”活动，激发了基层班子与队伍的活力。

　　狠抓基本功训练，提升员工岗位技能。针对一线用工成分多元化、新员工比例大幅度增加的实际，积极开展岗位基本功训练。采用集中培训和流动教学相结合的形式，对井队员工进行轮训。设立“传帮带”基金，对新员工进行“一帮一”师带徒培训，在传帮带的时间和质量上提出了具体的考核要求，使新员工在最短的时间内，掌握岗位基本技能。对各种紧缺专业技术人才送外培训，组织停等钻井队成建制脱产培训，极大地调动了员工学技术、练本领的积极性。

　　近几年，通过加强“三基”工作，奠定了江汉钻井管理体系的基石，为公司健康快速发展提供了强有力的支持与保障，市场份额与企业产值连续6年快速增长。去年实现产值9.2亿元，利润5000万元，比6年前翻了近两番。

　　坚持创新，赋予“三基”新的内涵

　　回顾近年来抓“三基”工作的实践，我们有以下认识和体会：

　　1.抓好“三基”工作，关键是要解决好认识问题

　　充分认识“三基”工作是企业管理的基础。“三基”工作的重点在基层，基层是“三基”工作的基础和落脚点。我们认为，不论运行体制怎么变，经营机制怎么变，石油企业生产的特点不会变，基层钻井队、班组是企业生产经营前沿阵地的现实不会变，“三基”工作的重要地位和作用不会变。近年来，我们通过教育和实践，使广大员工逐步认识到抓“三基”的重要性，逐渐习惯了按照“三基”管理标准组织施工，“三基”工作已从公司的管理要求变成了员工的自觉行动，从而促进了管理水平提高。

　　充分认识抓“三基”和抓效益、抓发展的一致性。以往个别单位以很大的热情抓效益、抓发展，对于“三基”工作重视不够，认为“三基”工作抓起来太麻烦，抓不抓不要紧，生产照样能搞好。其实，这种把“三基”和效益、发展对立起来的认识是一种误导。钻井队要提高效益必须通过提高打井速度、减少井下事故、降低生产成本来实现，而这一切离不开“三基”工作。后勤单位要实现生产安全平稳运行，也要依赖于“三基”工作。“三基”工作做好了，基层干部员工才会有积极性，才会有强烈的责任心，才能有高素质的队伍。也只有这样，才能够保证效益的提高和企业的长期有效发展。如果“三基”工作做得不好，企业的安全生产就是无源之水，企业的经济效益也缺乏有效保障，发展也就无从谈起。

　　充分认识到“三基”工作不是活动，而是精细管理。大凡活动都有个相同的规律，有开头就要有结尾，而“三基”工作却是与企业共存的，是需要常抓不懈的，是企业管理的重要组成部分。“三基”工作只有做扎实了才有效果。近几年，江汉钻井公司投入了大量的人力、物力、财力，使得“三基”工作基本走向规范，促进了公司管理水平全面提升。

　　2.学习借鉴先进管理经验，建立以“三基”工作为主线的管理体系

　　目前，石油石化系统的“三基”工作内容和管理方法，基本上都是来自于生产实践，又经过多年的实践检验被证明是行之有效的。“三基”工作创新，应当是随着时代的发展，为“三基”工作增加新的内涵，使之更具有时代特点，更具有实用性，而不是另起炉灶。

　　近年来，我们以推进基础管理标准化、制度化和简约化为目标，打破思维定式，借鉴和引进先进的管理方式，吸收融合先进的管理经验，逐步形成了较为科学完善的管理体系。

　　一是坚持创新与继承相结合。2005年，部分公司领导、经营管理部门负责人到中原油田学习调研，收集整理历年来各系统各部门在用的管理文件和规章制度，参照中原油田管理经验，进行梳理与合并修订，并对它的作用进行了明确定位，作为配合QHSE管理体系运行的纲领性文件。2006年初，公司颁布实施了《钻井公司经营管理制度汇编》，为机关各部门和基层各单位实施管理行为提供了具体的量化的操作规范；同时明确了每一岗位的行为规范和考核奖惩标准，减少了管理的模糊性，真正使各项管理做到了“有法可依”，管理效率明显提高。公司还结合QHSE管理体系等现代方法，采用多种形式，丰富“三基”工作内涵，把QHSE管理体系上升为安全文化、质量文化理念等进行灌输，让员工建立起“钻井品牌”意识、“绿色井场”概念，并初步形成了具有江汉钻井特色的企业文化体系。

　　二是“三基”工作要适应企业“走出去”的需要，建立一整套与国际市场规则相适应的制度体系。自2001年，我们先后通过了ISO9000质量管理体系认证;HSE、ISO14001、GB／T28001三项认证。在运行过程中，又对这两套体系进行整合，建立了QHSE管理体系,并通过了中国船级社的认证。今年年初，我们提出了学习国际项目HSE管理方法，以国际管理带动国内管理，构建科学、持续、有效的发展模式的工作思路。成立了国际项目专家组，深入到国际项目开展调研，学习国外项目HSE管理的理念和运行模式。借鉴巴基斯坦、厄瓜多尔项目部在HSE管理中，应用效果比较好的工作危害分析(JHA)表、隐患报告(STOP)卡，并结合近几年推行HSE管理体系和“三基”工作的实践经验，按照中国人的思维习惯，对其进行修订完善，同时增加了安全检查分析(SCL)表，形成了一套全员、全过程、全方位的HSE管理新模式，即“两表一卡”管理制度。经过试运行，“两表一卡”管理制度的效果已经初步显现出来，激发了员工学标准、钻技术、提素质的积极性，员工的安全意识、隐患意识、风险意识明显增强，主动查找工作中的隐患和不足，积极想办法整改，变被动管理为主动参与管理，促进了现场管理水平提高。

　　3.完善监督考核机制，严格考核，持久改进现场管理，建立“三基”工作的长效机制

　　现场管理水平高低是“三基”工作是否扎实的具体表现，要使“三基”工作真正落到实处，起到实效，持久改进现场管理尤为重要。从2003年开始，我们将传统的季度“岗位责任制大检查”与“三基”工作相融合，制定了《钻井公司“三基”工作考核细则》，形成了有钻井特色的“三基”工作检查考核机制。公司成立了“三基”工作专检队，对前线井队实行千分制考核，对每口井的“三基”工作及日常管理进行全过程分阶段验收打分，每季度对前三名和后三名进行奖罚；对外部项目部和后勤单位，实行400分制考核，并实行“三结合”，即季度检查总评与月度抽查相结合，公司考评与基层单位交叉检查相结合，公司考评委与机关职能部门日常考评相结合，考评排名结果按规定奖罚。对检查中发现的问题，除当面讲评外，还以整改通知书的形式下达，督促有问题的单位举一反三，深入分析原因，及时整改。每季度对公司“三基”检查情况进行综合讲评，并根据考核排名进行奖罚，增强了基层单位抓“三基”工作的积极性和主动性，促进了公司管理水平的持续全面提升。

　　华全川/供图 胡人/漫画